DIRECTION RH - LE BLOG

LES CAHIERS DES RH 2008

2008-05-23T19:41:00.002+02:00

Bonjour à tous,

Nous avons le plaisir de vous proposer sur le blog, l'ensemble des articles des Cahiers Des RH 2008.

Les Cahiers regroupent des articles sur les RH écrits par des intervenants de Direction RH.
Edité depuis plusieurs années pour les professionnels des RH, nous avons décidé cette année de permettre au plus grand nombre de découvrir les réflexions de nos intervenants.

Bonne lecture...

Direction RH

The Role of the HR Manager in Reducing Expatriate Failure

2008-05-23T19:35:00.002+02:00

By Vidhya Munuswamy (Cahiers Des RH 2008)

Globalization and internationalization of companies is leading to a more strategic role of the human resources management (HRM) and a change in the content of the HRM. The main focus of IHRM is on the management of expatriates. Know-how, technology and capital cannot be used effectively and efficiently in the host country nor be transferred from the home country without using human power (Tung 1988). When multinational companies build up subsidiaries or look for new markets, they send their expatriates to ensure success through better technical knowledge and company-specific skills. However, knowledge and skills are not the only concern of the company. Posting expats gives the opportunity to the company to control and coordinate their subsidiaries better. As an interface between the parent and host companies the expat reduces the problem of culture in communication, the risks related to security and quality can be minimized. Problems are detected earlier and communicated in time to the parent company, helping them make strategic decisions effectively.
However, not all expat assignments are successful. As companies continue to expand overseas at a rapid rate, they're also incurring millions of dollars in costs in failures attributable to poor expatriate assignments.
Some of the most common reasons for failure are:
- Companies don’t have policies and procedures in place and a clear directive from top management to abide by them.
- Companies avoid dual career issues, as well as childcare, elder care, and other family concerns.
- The human resources managers lack assertiveness in the decision-making process related to selection and training.
- The selection planning processes are inadequate: the companies don’t have the right selection process of identifying and matching qualifications among the available talents, and following through with training, orientation, development, and performance evaluation of the selected executive.
- Companies have career management and placement planning activities which are focused on short-term goals, rather than being future oriented.
The cost of expatriate failure can be overwhelming. Direct and indirect costs could range from the company losing face and trust in the local market to totally losing its market share and incurring losses. On the individual front too it has its repercussions. Lack of confidence, stagnant career development and resulting psychological problems affecting the failed expat and his family.

Ronan’s Model (1989) describes five categories of attributes as the predictors of success: Job factors, relational dimensions, motivational state, family situation and language skills.
For discussion here, we are going to see how problems related to relational dimensions, motivational state and family situations could be minimized through careful selection.
Relational Dimensions like tolerance for the uncertain and behavioral flexibility are qualities highly appreciated in a candidate being considered for selection. Drawing comparisons and reference to the parent country environment and working style often leads to frustrations and aggressiveness. Recognizing the fact that social, political, climatic, religious and labor law factors play a major role in the host country environmental instability is important. Cultural factors like the notion of time could also contribute to delayed projects or non-respect of deadlines. The right candidate must be one who anticipates the uncertainties and finds amiable solutions without resorting to dealing with the situations under stress. Adaptability to change, flexible management styles, non-judgementalism and cultural empathy are qualities that a HR Manager should look for in his candidate. While interpersonal skills are relatively easier to detect through standardized tests and interviews of the candidate, his colleagues, subordinates and superiors, cultural suitability could be a challenge to identify. Few MNCs resort to standardized tests and interviews to determine the personal characteristics of a candidate, selection being mostly centered around the technical qualifications and job experience. Cultural shock both for the expat and his family could be a reason for failure and lack of adjustment to the host country. Training, information sharing and exchange between families already expatriated could reduce culture shock.
Motivational state means the candidate’s willingness to relocate, interest in working abroad, cultural curiosity, openness to learning, adapting and taking on new challenges. Interviews at different levels and open discussions on the host country positive and negative points and sometimes even a pilot trip to the host country could be organized. The company policy related to the expat relocation package, and career prospects during and on repatriation could play an important role in the motivation of candidates. An HR Manager’s role would be to be transparent and clear about the policies and support regarding expatriation and repatriation. Communication through well documented policies shows the professionalism of an HR Manager and the trust he can build with his candidate.
Family situation though highly underestimated as a selection criteria is often the most cited reason for failure. Relocation experts say that most expat assignments fail because of personal, not professional, issues, and divorce rates are higher than average.
Expatriation can put immense strain on the relationship in couples. Companies are slowly waking up to the importance of taking the expat's personal life into consideration when planning selection and relocation. Most executives who move overseas for work go with a partner. Among more than 31,000 expatriates surveyed for a 2003 GMAC Global Relocation Services report (expatica.com), 60 percent were married. But only 16 percent of spouses who worked before they left home also worked in their new country either because the new country's work visa rules don't allow it or because the spouse chose not to seek employment–or couldn't find a job. Dual career is a major concern among couples and one that the HR Manager needs to look into, to facilitate the move.
"Family adjustment" ranked at the top of the list of concerns among expatriates, GMAC notes. Keep the spouses happy and you can keep your expatriate happy and successful. Expatriate policy can’t be written without input from the spouse,” says Yvonne McNulty, who initiated the Trailing Spouse survey (www.thetrailingspouse.com). From the 80 respondents to McNulty’s survey, she was able to determine that the internal environment (self-esteem, identity, career opportunities) is just as important to spouses as the external environment (housing, medical, schools for children). Yet, she says, expatriate policies typically only address the external environment, resulting in long-term losses for the company.
Many companies avoid the topic of personal life when preparing expatriates, preferring to focus on job descriptions, compensation, taxation, health care and moving practicalities. The HR Manager should include families in pre-assignment discussions, relocation briefings, cultural and language training sessions and even in the pilot trip to the country of assignment. It is important for a HR Manager to better understand the ways in which organizations can help encourage work-life balance among their global assignees.

Training: Though the expatriates are often critical to a business's success, most often investment and skills are not given to the expatriate assignee to ensure they can do the job properly. Training is often a neglected area in expatriation. Intercultural training could provide expats with knowledge of the culture, customs and practices, political and social environment of their host country, to prepare the family sufficiently well to face the culture shock and be more receptive and adaptable. Pre-departure training also includes language training sessions, relocation practical issues like visa, work papers, housing assistance, school admissions and remuneration and tax procedures.
While it’s often difficult for HR to find program money for training, communicating on a regular basis is now an easy possibility with the internet and emails.

To conclude, expectations from a HR Manager could be manifold: from the Management,
the expat, his accompanying family, the host country etc., The Management wants Return on Investments from the expat, the expat wants to know that their career progress would be well outlined and that they would have the support during the assignment and not be lost in the organization, once repatriated. Spouses want to know all the practical issues involved in the moving, their own career prospects, their social life and their children’s educational prospects. A successful pre-assignment program that includes the family and an on-going employee-assistance program with effective communication could reduce expatriate failure due to personal factors, to a considerable level.

Un bilan de 15 and d'enseignement de l'anglais dans le cadre des Ressources Humaines

2008-05-23T19:32:00.001+02:00

Par Polly Gobin (Cahiers Des RH 2008)

Introduction

Il y a quinze ans l’enseignement de l’anglais n’avait pas pour but de préparer les étudiants pour leur carrière en entreprise. L’anglais se révélait utile surtout pour les déplacements à l’étranger, pour la lecture de documents. Les cours, une heure par semaine dans la grande majorité des cas, étaient perçus comme des moments de détente par les étudiants. Une nette évolution s’est dessinée et, à l’heure actuelle, par exemple dans l’industrie pharmaceutique, les réunions, courriels (e-mails), notes de service sont en anglais, de même que les communications téléphoniques. Internet sans anglais est moins utile et, en général, on exige l’anglais à l’embauche. Il faut aussi souligner que le fait de ne parler que français de nos jours est ressenti comme un manque d’ouverture d’esprit et de curiosité. La maîtrise d’une langue témoigne d’un certain travail, de motivation et d’intérêt pour les autres. Lors des entretiens à l’embauche, les recruteurs sont désormais plus attentifs aux capacités linguistiques des candidats et, en cas d’équivalence, la connaissance d’une langue étrangère, et de l’anglais en particulier, peut constituer un élément décisif.

Il nous faut définir quels objectifs choisir, quelles méthodes pour les atteindre, à l’aide de quels supports, quels sont les problèmes propres à la discipline et enfin ébaucher les perspectives d’avenir qui s’offrent à l’enseignement de l’anglais dans le cadre des Ressources Humaines. C’est le but du présent compte rendu. Il faut noter que l’enseignement des langues étrangères est maintenant codifié au niveau européen, les niveaux et les méthodes utilisées sont précisément décrits et, par conséquent, les exigences aux examens sont clairement définies.

Les objectifs

Ayant enseigné en formation continue en entreprise aux professionnels des Ressources Humaines, j’ai pu constater qu’une compétence particulière, la maîtrise de l’anglais au téléphone, revêt une grande importance. Il est plus difficile de communiquer au téléphone que face à face. La bande passante supprime les valeurs les plus hautes et les plus basses. Notre cerveau les rétablit automatiquement lorsque nous parlons notre langue maternelle mais dans le cas d’une langue étrangère les automatismes font défaut et le résultat est qu’il peut être très difficile, voire impossible, de tenir une conversation. Il faut donc suivre un entraînement spécifique pour palier à cette difficulté. On commence par s’entraîner à noter des noms qu’un correspondant épèle (il faut savoir reconnaître et prononcer les lettres de l’alphabet, avec les petites variantes anglaises et américaines), les chiffres, l’heure et répondre rapidement aux questions posées. L’anglais étudié sera toujours utile en entreprise.

Les méthodes

L’horaire, relativement modeste (vingt heures par groupe) dont bénéficient les groupes d’étudiants amène à rechercher la plus grande efficacité et demande une approche rapide.
Pour les étudiants qui possèdent un niveau insuffisant à faible, il est indispensable d’expliquer les points de grammaire en français, l’utilisation d’une métalangue étrangère ne ferait que compliquer la tâche. Une fois les bases acquises, on peut envisager l’utilisation de l’anglais pour les faits de langue surtout lorsqu’on n’a pas besoin de description théorique mais plus d’exemples pratiques.
Cette démarche tend à s’inscrire dans la perspective actionnelle du Cadre Européen Commun de Référence de l’enseignement des langues du Conseil de l’Europe, en bref, le CECR. (Voir annexes)
Dans le cas d’étudiants qui possèdent un niveau meilleur, tout le cours peut se dérouler en anglais. On peut étudier des documents, les analyser, les commenter, les étudiants sont amenés à exprimer leurs idées, à les confronter, directement en anglais.
Les erreurs récurrentes chez plusieurs étudiants signalent qu’un mini cours de révision de grammaire est nécessaire.
Différentes activités sont possibles et utiles ; étude des CV anglo-saxons, préparation au test TOEIC. (très apprécié par de grandes entreprises comme Renault.)
Il y a quinze ans le TOEFL était le test de référence d’anglais, en vogue pour les Grandes Ecoles. En fait il s’agissait du test permettant de faire des études universitaires aux Etats-Unis. Ce test, le même au monde entier n’est pas bien adapté aux Français ; en effet, au fil des années les tabous divers, religion, histoire, féminisme, ont fait que les seuls sujets acceptables sont la nature, la géographie et l’écologie. Le vocabulaire des insectes, des arbres et des oiseaux n’est pas bien connu en France et cela devenait un vrai problème. C’est la raison pour la création du TOEIC, test d’anglais commercial, avec un vocabulaire plus adapté aux Français, sans l’aspect test d’entée à l’université. Le dernier né est le BULATS, test d’anglais des affaires. Le TOEIC et le BULATS peuvent figurer sur un CV, mais les niveaux communs Européens devraient se généraliser dans les années à venir. Ce qui est positif est la libération des Européens des normes américains du TOEFL.
Les jeux de rôle, les simulations de recrutement, les discussions sur l’utilité des stages de langue en entreprise, sont plus ou moins appréciés selon les groupes. Il faut donc rapidement déterminer quels sont les activités que tel ou tel groupe favorise afin de libérer la parole.

Les supports

Ils sont multiples et variés mais certains sont des éléments indispensables, les multimédia, Internet sont un apport récent de valeur. Les enregistrements audio sont très utiles car ils mettent les étudiants au contact de la variété des accents de l’anglais à travers le monde : les variantes de l’anglais britannique (londonien, gallois, du Yorkshire, écossais), de l’anglais américain, australien, chinois, etc. La mondialisation amène à entendre toutes ces façons de prononcer l’anglais même au sein d’une entreprise française.

Les CV

Actuellement on peut télécharger des CV en anglais d’Internet ce qui rend possible un cours où chaque étudiant a en main un CV différent. Ceci permet de constater, par exemple l’importance des activités de loisirs chez les Anglo-Saxons, que ce soit les Américains ou les Britanniques. Cela va de l’apiculture à la méditation Zen. Les étudiants se rendent compte rapidement que les sports d’équipe donnent une bonne impression de l’individu et que le crochet et la lecture ne projettent pas une image dynamique.
La grammaire des CV est aussi intéressante. On constate tout de suite l’utilisation du prétérit pour ce que la personne a fait autrefois et le Present Perfect pour ce qui continue, et qui plus est, ce qu’il souhaite continuer à faire. Le Present Simple pour les tâches répétitives et le Présent Progressif pour les projets en cours. Ceci met la grammaire à sa place dans la communication et réconcilie rapidement les étudiants avec la nécessité de l’apprendre. L’étudiant rédige un compte rendu ou un bilan du CV, âge, nationalité, emploi recherché, impression donnée par le document, etc.

Les multimédias

J’ai l’intention cette année d’utiliser la fonction « Learning English » du site web de la BBC. Il serait préférable d’avoir le son mais ce n’est pas indispensable. Ce site est très riche, on y trouve toutes sortes d’exercices et d’activités, de tests de vocabulaire mais l’aspect le plus intéressant est le contact étroit avec l’actualité (évènements et linguistique), les explications du vocabulaire et des questions sur les textes et documents proposés. Je voudrais montrer ce site aux étudiants à la fin des cours afin qu’ils puissent l’utiliser à leur guise car tout est fait pour que l’utilisateur soit autonome. Dans la rubrique ‘business’ il y a des simulations d’entretien d’embauche, des conseils pour les CV et d’autres rubriques particulièrement utiles aux étudiants
Les DVD offrent la possibilité de regarder un film en anglais avec des sous-titres en anglais, ce qui est une grande aide pour les francophones qui lisent mieux l’anglais qu’ils ne le comprennent à l’oral. L’écrit conforte ce que l’on entend. Certains étudiants utilisent déjà cette possibilité pour se perfectionner, il faut étendre cette activité à tous. Le même genre d’exercice se pratique avec les chansons, on peut aussi trouver les paroles des chansons sur Internet. Les possibilités sont nombreuses qui offrent une approche en douceur, utile en particulier aux étudiants qui ont rencontré des difficultés et des blocages dans l’apprentissage de l’anglais lors de leur scolarité.

La grammaire est le plus souvent placée dans le contexte des RH (voir documents joints).
J’ai à ma disposition un grand nombre de CV en anglais, d’origine britannique et d’origine américaine. Les commentaires et les comparaisons entre ces deux types de CV ainsi qu’avec les CV français apportent une enrichissement certain aux étudiants (voir documents joints).
Le vocabulaire des RH est étudié grâce à des articles de presse britanniques et américains. Le journal est choisi en fonction du niveau des étudiants, Time (US), The Times (GB), et, au plus haut niveau, The Economist (GB) (voir documents joints).
Un enregistrement vidéo très apprécié des étudiants montre trois candidats à un emploi de réceptionniste dans une PME. Les étudiants disposent des lettres de motivation et les CV des trois candidats et suivent les entretiens d’embauche accompagnés des commentaires du recruteur. On interrompt l’enregistrement cinq fois, ce qui permet de susciter une prise de parole des étudiants qui donnent leur avis sur les chances des candidats à ce moment particulier du processus.
Je dispose cette année d’un nouveau livre de vocabulaire des RH 2007. On peut y trouver, en plus du vocabulaire standard, les expressions les plus récentes, par exemple, « a pink collar job », expression sexiste calquée sur les célèbres « white collar/blue collar job », et qui signifie ‘un emploi qui convient parfaitement à une fille’ ! La comparaison entre un ouvrage vieux de quelques années seulement avec ce livre récent montre la rapidité avec laquelle se fait l’évolution du vocabulaire. On est surpris par le fait que des livres utilisés il y a peu ne comportent pas le vocabulaire de technologies que l’on a rapidement adoptées (fax, Internet, courriel, etc.) et qui vont de soi désormais. L’anglais est une langue très rapide à changer qui se transforme donc bien plus vite que le français et qui est tournée vers le concret. Cette dernière caractéristique explique son aptitude et sa facilité à créer des mots nouveaux correspondants à des objets ou des concepts nouveaux. Il en résulte que les livres doivent suivre les tendances et que les supports doivent changer chaque année.
Il est cependant intéressant de conserver certains documents « anciens » sur le chômage, par exemple datant de 1992, qui permettent de discuter des évolutions et des projections des auteurs et des statistiques. La confrontation des prédictions d’alors avec la réalité de maintenant est source de nombreuses discussions.

Problèmes spécifiques à la matière

Le problème principal est qu’à l’age des étudiants, leur niveau d’anglais de départ dépend de plusieurs éléments. D’abord, l’enseignement reçu au collège et au lycée ainsi que leur intérêt pour la matière à ce moment là. Il y a des différences considérables selon leur région (allemand 1ère langue à l’est de la France, espagnol dans le Sud-Ouest). Les étudiants étrangers ont parfois reçu peu de cours d’anglais, parfois ils sont plus forts à l’oral qu’à l’écrit pour des raisons culturelles. Ensuite pour certains il n’y avait pas de cours d’anglais à l’Université. dans ce cas le nombre d’années sans cours d’anglais influe sur leur niveau à l’entrée. Cela devrait changer désormais avec le système LMD dans l’enseignement supérieur.
Nous pouvons trouver dans une même classe des étudiants ayant déjà appris le vocabulaire des ressources humaines, d’autres avec un bon niveau d’anglais général et certains qui ont besoin de réviser les bases.
Ces paramètres justifient le système de deux groupes pour éviter de faire perdre du temps.

Problèmes rencontrés

Le problème principal est de faire apprendre le vocabulaire des RH. Les étudiants, bien que jeunes, ont dépassé l’âge où on apprend des listes avec facilité, d’autre part ils consacrent leur temps aux matières professionnelles :la paye, le droit, etc. Le seul moyen de faire apprendre ce vocabulaire est de le présenter dans des phrases, des articles ou des exercices.
Le problème est similaire pour les « phrasal verbs » très utilisés en RH à l’oral (téléphone) : ‘to lay off’, ‘to take on’, ‘to sign on’, etc. la liste est longue et bien que les mots venant du latin soient préférés à l’écrit, il est souhaitable de les apprendre pour éviter ce qui est arrivé à une de mes stagiaires en entreprise qui avait demandé à parler à Mr. Brown, la secrétaire anglaise a répondu « I’m sorry he has passed on » (= il est décédé), ma stagiaire a répondu « where has he gone ? ». Pour des étudiants qui ont déjà de bonnes bases, les « phrasal verbs » apportent une bien meilleure compréhension, utile par la suite en réunion avec des anglophones.
Les exigences des entreprises vis à vis de l’anglais ne cessent d’augmenter.

L’entretien

Chaque étudiant a une liste de questions à poser à un autre –nom, âge, ville d’origine, études, etc.- une fois les renseignements trouvés il faut rédiger un portrait de l’autre en reliant les réponses avec des mots de liaison (however, moreover, nevertheless, etc.) les étudiants posent leurs questions à tour de rôle et l’on obtient deux portraits. Cette activité très vivante et plutôt ludique est d’une grande utilité. Plusieurs fois dans l’année on compare quatre CV et discute en anglais des qualités des candidats par rapport à l’emploi recherché.
Vocabulaire
Un livre récent, ‘Le vocabulaire des Ressources Humaines’ est très utile pour les adjectifs nécessaires pour décrire les individus –‘abrasive’, ‘conceited’, ‘sensible’, etc. - vocabulaire vu auparavant au lycée.
Une étude astrologique de la personnalité selon la signe astrologique en anglais est un outil amusant pour aller plus loin dans la description d’une personnalité qui nécessite l’utilisation de dizaines d’adjectifs. Les étudiants, comme beaucoup de personnes en général, même sceptiques, sont intéressés par leurs signes et réagissent pour ou contre une description censée les représenter.
On peut aussi remarquer à cette occasion un phénomène culturel présent en Amérique : le choix d’un métier en fonction du signe astral, encore un aspect culturel qui déclenche la discussion et les prises de parole.

Les chiffres
Les étudiants n’ont pas beaucoup de souvenirs des chiffres appris au début de leur scolarité. J’utilise plusieurs exercices sur cassette audio, des documents authentiques du genre : lecture des informations à la BBC, nombre des chômeurs en GB, 2 453 521, pourcentage d’augmentation 4 ¼ %, somme d’argent volée five and a half thousand pounds. Les étudiants doivent absolument savoir prendre un message téléphonique en entreprise comportant l’heure, le numéro de téléphone de l’appelant, et d’autres données, en chiffres.

Les lettres
Ce même message téléphonique comportera le nom de famille qu’il faudra épeler avec le problème de la prononciation des lettres de l’alphabet, et « i », « e », « g », « j », « r », « a » posent de sérieuses difficultés pour les francophones. Il ne faut pas omettre ces compétences techniques dans le programme d’anglais, la fausse impression de facilité amène souvent à négliger ces aspects qui peuvent être gênants voire catastrophiques dans la réalité de la communication.

Les débats
Il est crucial lors de réunions dans lesquelles seraient présents des anglophones, de pouvoir défendre une idée. La technique du débat est enseignée de très bonne heure dans les écoles britanniques. Des groupes d’élèves s’opposent régulièrement dans des joutes oratoires sur des sujets variés, sérieux ou fantaisistes, l’important étant de bien exposer ses idées, de réfuter celles de l’adversaire en trouvant les défauts argumentaires et/ou logiques afin de l’emporter. Dans mes groupes, nous nous attaquons à des polémiques très variées tout en évitant des sujets trop délicats : « Il faudrait interdire les chiens dans les centre-villes », « Ce n’est pas toujours facile d’être célèbre » (ce dernier sujet remporte un grand succès auprès des étudiants) par exemple. Les participants doivent pouvoir argumenter le pour et le contre de n’importe lequel des sujets en utilisant le vocabulaire, les expressions, les mots de liaison nécessaires, « on the one hand…/ on the other hand » par exemple.

Conclusion

Il faut surtout éviter tout ce qui rappelle les cours de collège ou de lycée. Certains étudiants font un véritable blocage concernant l’anglais et on peut parfois, grâce à un changement de méthode, les réconcilier avec une langue qui leur sera utile dans leur vie professionnelle. Donc, il faut proposer un travail de conservation et de consolidation du niveau initial, de progression, d’initiation à l’anglais des RH et aux compétences utiles en entreprise. Avec peu d’heures il faut surtout leur donner envie de continuer à utiliser l’anglais, faire qu’ils ne se considèrent plus comme faibles en anglais pour certains, et leur donner le niveau nécessaire pour leur carrière en Ressources Humaines. Les études de langues, et, ici, de l’anglais sont régies par un cadre européen commun (CECR) qui permet de continuer ou de compléter des études dans un autre pays de la Communauté Européenne, une fois un diplôme commun acquis, et qui donne aux étudiants, avant même d’être diplômés, une idée plus sûre de leur valeur en référence aux compétences attendues, du niveau de base, A1, au niveau le plus avancé,C2.

Annexes

1
Méthode grammaire-traduction —> perspective des valeurs Méthode active de l’explication —> perspective des connaissances Méthode de l’interaction —> perspective des représentations Méthode de la co-action —> perspective des conceptions (co-culture)
Désormais, la perspective actionnelle (PA) viendrait prendre la relève de l’approche communicative (AC). A l’approche communicative (méthode de l’interaction) correspondait une perspective interculturelle ; à l’approche actionnelle correspondra une perspective co-culturelle.
Référence : Article de Christian Puren : "Perspectives actionnelles et perspectives culturelles en didactique des langues-cultures : vers une perspective co-actionnelle-co-culturelle", Les Langues Modernes 3/2002, p. 55-71.

2
Common European Framework of Reference for Languages
From Wikipedia, the free encyclopedia

The Common European Framework divides learners into three broad divisions which can be divided into six levels:
A Basic User
A1 Breakthrough
A2 Waystage
B Independent User
B1 Threshold
B2 Vantage
C Proficient User
C1 Effective Operational Proficiency
C2 Mastery
The CEFR describes what a learner is supposed to be able to do in reading, listening, speaking and writing at each level, in details:
level description
A1 Can understand and use familiar everyday expressions and very basic phrases aimed at the satisfaction of needs of a concrete type. Can introduce him/herself and others and can ask and answer questions about personal details such as where he/she lives, people he/she knows and things he/she has.Can interact in a simple way provided the other person talks slowly and clearly and is prepared to help.
A2 Can understand sentences and frequently used expressions related to areas of most immediate relevance (e.g. very basic personal and family information, shopping, local geography, employment). Can communicate in simple and routine tasks requiring a simple and direct exchange of information on familiar and routine matters. Can describe in simple terms aspects of his/her background, immediate environment and matters in areas of immediate need.
B1 Can understand the main points of clear standard input on familiar matters regularly encountered in work, school, leisure, etc. Can deal with most situations likely to arise whilst travelling in an area where the language is spoken. Can produce simple connected text on topics which are familiar or of personal interest. Can describe experiences and events, dreams, hopes & ambitions and briefly give reasons and explanations for opinions and plans.
B2 Can understand the main ideas of complex text on both concrete and abstract topics, including technical discussions in his/her field of specialisation. Can interact with a degree of fluency and spontaneity that makes regular interaction with native speakers quite possible without strain for either party. Can produce clear, detailed text on a wide range of subjects and explain a viewpoint on a topical issue giving the advantages and disadvantages of various options.
C1 Can understand a wide range of demanding, longer texts, and recognise implicit meaning. Can express him/herself fluently and spontaneously without much obvious searching for expressions. Can use language flexibly and effectively for social, academic and professional purposes. Can produce clear, well-structured, detailed text on complex subjects, showing controlled use of organisational patterns, connectors and cohesive devices.
C2 Can understand with ease virtually everything heard or read. Can summarise information from different spoken and written sources, reconstructing arguments and accounts in a coherent presentation. Can express him/herself spontaneously, very fluently and precisely, differentiating finer shades of meaning even in more complex situations.
 These descriptors can apply to any of the languages spoken in Europe, and there are translations in many languages.
[edit] Use in language testing
The ALTE (Association of Language Testers in Europe) "Can Do" project developed a simplified set of 400+ descriptors for language examinations which relate to the Common Reference Levels. These descriptors are in the form of "can-do statements", each saying more simply what a learner can do at every level. There are four sections: general, social/ tourist, work and study. The ALTE project also gave its own names to the CEF levels: "Breakthrough level" - "Level 5".
The ALTE was founded by the University of Cambridge in conjunction with the University of Salamanca so the first exams to be related to their "Can-Do" statements were the Cambridge EFL exams. However, today many more examining boards link their exams to the system. Below is a table of some examinations as an example.
ALTE level CEFR level London Tests of English Goethe-Institut and/or TELC exams *) CIEP / Alliance française diplomas Cambridge exam UNIcert (different languages)
Level 5 C2 Level 5 Zentrale Oberstufenprüfung, kleines Dt. Sprachdiplom TCF C2 / DALF C2 / DHEF CPE UNIcert IV
Level 4 C1 Level 4 Zentrale Mittelstufenprüfung, Prüfung Wirtschaftsdeutsch TCF C1 / DALF C1 / DSLCF CAE UNIcert III
Level 3 B2 Level 3 Zertifikat Deutsch Plus *), Zertifikat Deutsch für den Beruf *) TCF B2 / DELF B2 / Diplôme de Langue FCE UNIcert II
Level 2 B1 Level 2 Zertifikat Deutsch *) TCF B1 / DELF B1 / CEFP 2 PET UNIcert I
Level 1 A2 Level 1 Start Deutsch 2 *) TCF A2 / DELF A2 / CEFP 1 KET -
Breakthrough level A1 Level A1 Start Deutsch 1 *) TCF A1 / DELF A1 - -

3
CADRE EUROPÉEN COMMUN DE RÉFÉRENCE POUR L'APPRENTISSAGE / ENSEIGNEMENT DES LANGUES
A1 A2 B1 B2 C1 C2
C
O
M
P
R
E
N
D
R
E Écouter Je peux comprendre des mots
familiers et des expressions très courantes au sujet de moi-même, de ma famille et de l'environnement concret et immédiat, si les gens parlent lentement et distinctement. Je peux comprendre des expressions et un vocabulaire très fréquent relatifs à ce qui me concerne de très près (par ex. moi-même, ma famille, les achats, l'environnement proche, le travail). Je peux saisir l'essentiel d'annonces et de messages simples et clairs. Je peux comprendre les points essentiels quand un langage clair et standard est utilisé et s'il s'agit de sujets familiers concernant le travail, l'école, les loisirs, etc. Je peux comprendre l'essentiel de nombreuses émissions de radio ou de télévision sur l'actualité ou sur des sujets qui m'intéressent à titre personnel ou professionnel si l'on parle d'une façon relativement lente et distincte. Je peux comprendre des conférences et des discours assez longs et même suivre une argumentation complexe si le sujet m'en est relativement familier. Je peux comprendre la plupart des émissions de télévision sur l'actualité et les informations. Je peux comprendre la plupart des films en langue standard. Je peux comprendre un long discours même s'il n'est pas clairement structuré et que les articulations sont seulement implicites. Je peux comprendre les émissions de télévision et les films sans trop d'effort. Je n'ai aucune difficulté à comprendre le langage oral, que ce soit dans les conditions du direct ou dans les médias et quand on parle vite, à condition d'avoir du temps pour me familiariser avec un accent particulier.
Lire Je peux comprendre des noms familiers, des mots ainsi que des phrases très simples, par exemple dans des annonces, des affiches ou des catalogues. Je peux lire des textes courts très simples. Je peux trouver une information particulière prévisible dans des documents courants comme les petites publicités, les prospectus, les menus et les horaires et je peux comprendre des lettres personnelles courtes et simples. Je peux comprendre des textes rédigés essentiellement dans une langue courante ou relative à mon travail. Je peux comprendre la description d'événements, l'expression de sentiments et de souhaits dans des lettres personnelles. Je peux lire des articles et des rapports sur des questions contemporaines dans lesquels les auteurs adoptent une attitude particulière ou un certain point de vue. Je peux comprendre un texte littéraire contemporain en prose. Je peux comprendre des textes factuels ou littéraires longs et complexes et en apprécier les différences de style. Je peux comprendre des articles spécialisés et de longues instructions techniques même lorsqu'ils ne sont pas en relation avec mon domaine. Je peux lire sans effort tout type de texte même abstrait ou complexe quant au fond ou à la forme, par exemple un manuel, un article spécialisé ou une œuvre littéraire.
P
A
R
L
E
R Prendre
part à une conversation Je peux communiquer, de façon simple, à condition que l'interlocuteur soit disposé à répéter ou à reformuler ses phrases plus lentement et à m'aider à formuler ce que j'essaie de dire. Je peux poser des questions simples sur des sujets familiers ou sur ce dont j'ai immédiatement besoin, ainsi que répondre à de telles questions. Je peux communiquer lors de tâches simples et habituelles ne demandant qu'un échange d'informations simple et direct sur des sujets et des activités familiers. Je peux avoir des échanges très brefs même si, en règle générale, je ne comprends pas assez pour poursuivre une conversation. Je peux faire face à la majorité des situations que l'on peut rencontrer au cours d'un voyage dans un pays où la langue est parlée. Je peux prendre part sans préparation à une conversation sur des sujets familiers ou d'intérêt personnel qui concernent la vie quotidienne (par exemple famille, loisirs, travail, voyage et actualité). Je peux communiquer avec un degré de spontanéité et d'aisance qui rende possible une interaction normale avec un interlocuteur natif. Je peux participer activement à une conversation dans des situations familières, présenter et défendre mes opinions. Je peux m'exprimer spontanément et couramment sans trop apparemment devoir chercher mes mots. Je peux utiliser la langue de manière souple et efficace pour des relations sociales ou professionnelles. Je peux exprimer mes idées et opinions et lier mes interventions à celles de mes interlocuteurs. Je peux participer sans effort à toute conversation ou discussion et je suis aussi très à l'aise avec les expressions idiomatiques et les tournures courantes. Je peux m'exprimer couramment et exprimer avec précision de fines nuances de sens. En cas de difficulté, je peux faire marche arrière pour y remédier avec assez d'habileté et pour qu'elle passe presque inaperçue.
S'exprimer oralement
en continu Je peux utiliser des expressions et des phrases simples pour décrire mon lieu d'habitation et les gens que je connais. Je peux utiliser une série de phrases ou d'expressions pour décrire en termes simples ma famille et d'autres gens, mes conditions de vie, ma formation et mon activité professionnelle actuelle ou récente. Je peux articuler des expressions de manière simple afin de raconter des expériences et des événements, mes rêves, mes espoirs ou mes buts. Je peux brièvement donner les raisons et explications de mes opinions ou projets. Je peux raconter une histoire ou l'intrigue d'un livre ou d'un film et exprimer mes réactions. Je peux m'exprimer de façon claire et détaillée sur une grande gamme de sujets relatifs à mes centres d'intérêt. Je peux développer un point de vue sur un sujet d'actualité et expliquer les avantages et les inconvénients de différentes possibilités. Je peux présenter des descriptions claires et détaillées de sujets complexes, en intégrant des thèmes qui leur sont liés, en développant certains points et en terminant mon intervention de façon appropriée. Je peux présenter une description ou une argumentation claire et fluide dans un style adapté au contexte, construire une présentation de façon logique et aider mon auditeur à remarquer et à se rappeler les points importants.
É
C
R
I
R
E Écrire Je peux écrire une courte carte postale simple, par exemple de vacances. Je peux porter des détails personnels dans un questionnaire, inscrire par exemple mon nom, ma nationalité et mon adresse sur une fiche d'hôtel. Je peux écrire des notes et messages simples et courts. Je peux écrire une lettre personnelle très simple, par exemple de remerciements. Je peux écrire un texte simple et cohérent sur des sujets familiers ou qui m'intéressent personnellement. Je peux écrire des lettres personnelles pour décrire expériences et impressions. Je peux écrire des textes clairs et détaillés sur une grande gamme de sujets relatifs à mes intérêts. Je peux écrire un essai ou un rapport en transmettant une information ou en exposant des raisons pour ou contre une opinion donnée. Je peux écrire des lettres qui mettent en valeur le sens que j'attribue personnellement aux événements et aux expériences. Je peux m'exprimer dans un texte clair et bien structuré et développer mon point de vue. Je peux écrire sur des sujets complexes dans une lettre, un essai ou un rapport, en soulignant les points que je juge importants. Je peux adopter un style adapté au destinataire. Je peux écrire un texte clair, fluide et stylistiquement adapté aux circonstances. Je peux rédiger des lettres, rapports ou articles complexes, avec une construction claire permettant au lecteur d'en saisir et de mémoriser les points importants. Je peux résumer et critiquer par écrit un ouvrage professionnel ou une œuvre littéraire.

Ref : Académie de Dijon

4

Le CECR et les examens de langues [modifier]
Niveau CECR London Tests of English TOEIC TOEFL CIEP / diplômes de l'Alliance française Cambridge exam UNIcert (système européen)
C2 Level 5 910+ 276+ DALF C2 / DHEF UNIcert IV
C1 Level 4 701-910 235-275 DALF C1 / DSLCF CAE UNIcert III
B2 Level 3 541-700 176-235 DELF B2 / DL FCE UNIcert II
B1 Level 2 381-540 126-175 DELF B1 / CEFP 2 PET UNIcert I
A2 Level 1 246-380 96-125 DELF A2 / CEFP 1 KET -
A1 Level A1 Toeic Bridge DELF A1 - -

Ref : Wikipedia en français

Que faire quand le travail va mal ?

2008-05-23T19:29:00.003+02:00

Par Mathias Dorel (Cahiers Des RH 2008)

Le stress, l’angoisse de vivre, la dépression sont communément considérés comme des "maladies de civilisation" dont témoigne la surconsommation d'antidépresseurs et d'anxiolytiques de nos concitoyens. Ces maladies se manifestent d’une façon particulière dans un environnement physique, psychique et social donné, compte tenu des conditionnements, des croyances, des valeurs collectives et individuelles et, des attentes qui en découlent. Il est certain que la structure économique et sociale de nos sociétés postmodernes est à l’origine de nombre de nos états de mal-être ou les favorise.
L'univers du travail est en première ligne face à ces nouvelles pathologies. Aujourd'hui les situations de harcèlement moral au travail, d'épuisement physique et émotionnel (burn-out) sont de plus en plus reconnus, combattus parmi ceux qui sont en charge des Ressources Humaines au sein des entreprises et d'autres organisations (milieu scolaire, hospitalier, etc.). Ils doivent faire face à un risque psychosocial croissant qui représente un coût considérable pour l'entreprise et la société. Au cours de ces deux dernières décennies, de nombreux facteurs sont à l'origine de ces nouvelles pathologies et de leur prise en compte au sein de l'entreprise. Une première série de facteurs découle de l'environnement socio-économique de nos économies post-tayloriennes qui ont bouleversé les repères de nombreux salariés, cadres et mêmes dirigeants. La concurrence à la fois nationale et internationale acharnée que se livrent les entreprises et les travailleurs dans une économie mondialisée, la diminution des marges bénéficiaires, les impératifs de la gestion à court terme auxquelles sont soumises la plupart des entreprises sont quelques-uns de ces facteurs environnementaux. "De leurs salariés, les entreprises attendaient autrefois qu’ils soient tout simplement présents. Désormais, elles exigent d’eux qu’ils se montrent transparents. Hier, c’étaient les corps et les mouvements dans les usines que Frédéric Winslow Taylor et Henry Ford traquaient. Dorénavant, ce sont les valeurs des collaborateurs, leurs croyances, leur intériorité, leur personnalité qui sont convoitées. Une évolution sociologique majeure. Sous l’influence du management postmoderne, la frontière entre la sphère privée et la sphère publique devient un enjeu de lutte historique, à l’instar de l’émission «Loft Story», qui expose médiatiquement ce qu’autrefois on cachait : son intimité".


La tentation du « loft management », Stéphane Haefliger, Le Monde Diplomatique, mai 2004

Une nouvelle logique de la gestion des Ressources humaines (mise en compétition et demande accrue de résultats des acteurs de l’entreprise) s'est ainsi développée pour permettre aux entreprises de lutter dans ce nouvel environnement économique mondialisé. Les thèmes du "stress" et de la "crise de confiance" viennent sur le devant de la scène au moment même où le tabou du temps de travail effectif commence à se briser. Une "rupture" s'est bien produite ! Au-delà même des contraintes environnementales qui fragilisent la situation des salariés, quelque soit leur catégorie (un tiers des cadres français déclarent avoir connu au moins un épisode de chômage, les salariés peu diplômés de plus de 50 ans sont fortement touchés par des difficultés de retour à l'emploi, etc.), c'est la gestion des entreprises qui a profondément changé. "En effet, le cadre à la française ne bénéficiait pas seulement d'une sécurité d'emploi. Il avait devant lui un «plan de carrière», une progression programmée dans la hiérarchie d'une organisation stable. Inspiré de la fonction publique, ce mode de gestion a permis de promouvoir au titre de cadre une masse d'autodidactes et de fonder des espoirs d'ascension professionnelle chez tous". Aujourd'hui, l'individualisation du parcours professionnel des salariés est devenue la nouvelle norme. Si sur le principe, cette norme possède un
caractère humaniste certain ; chaque individu poursuit sa carrière en fonction de ses compétences personnelles et grâce à sa façon de les mettre en œuvre au lieu de suivre une progression commune à tous ; elle développe malheureusement des effets pervers : une concurrence accrue entre les salariés et la nécessité de posséder des qualités personnelles (le savoir-être) qui deviennent aussi importantes pour la carrière que les talents professionnels (le savoir-faire). Auparavant, au cours de l'entretien d'embauche, les chefs du personnel examinaient avant tout les capacités "techniques" des candidats, attestées par l’expérience, par les diplômes et par les certificats de travail. Aujourd'hui, les responsables de Ressources humaines approfondissent leurs entretiens en étudiant avec une
extrême attention le profil de personnalité du candidat potentiel, ses compétences sociales, son intelligence émotionnelle (ou QE), son talent à créer des liens, à communiquer, à gérer des conflits...
Cette nouvelle norme sociale, qui n'est pas l'unique apanage de la seule entreprise car également diffusée par l'école, les centres de formation, les médias, incite les individus à faire preuve d'"autonomie" et de "responsabilité", dans leur vie personnelle et professionnelle.


La grande rupture, Paul Bouffartigue, André Grelon, Guy Groux, Jacqueline Laufer et Yves‐Fréderic Livian, éd. La Découverte (Paris, 2001).

"Ils se doivent d'être «motivés», «réactifs», «participatifs». [...] Leur «motivation» et leur «savoir-être» qui relevaient antérieurement de leur vie privée ou de leurs libres activités sociales se trouvent eux aussi soumis à évaluation et «mobilisation». [...] Le thème de l'autonomie est mis en avant dans une optique sacrificielle visant l'acceptation de l'intensification du travail et l'intériorisation de nouvelles normes. [...] On mettra tout en œuvre pour recueillir une parole qui soit le signe de l'assentiment de l'individu. [...] Chacun est invité à être l'«acteur de son propre changement», portant sur ses épaules le poids d'une responsabilité étrange et difficile à assumer". A ces deux types de facteurs, environnement économique et nouvelle organisation du travail, vient s'ajouter une série de facteurs intervenant dans le développement de ces nouvelles pathologies du travail : les facteurs individuels ou personnels. En effet, chacun d'entre-nous va développer ses propres exigences de réalisation de
soi-même. Au niveau professionnel, il a été constaté que parmi les individus victimes du syndrome d'épuisement physique et émotionnel (burn-out), nombreux étaient ceux qui déployaient une intense implication personnelle dans un travail avec des personnes durant de longues périodes (travail social ou enseignement par exemple). Ce n'est donc pas un hasard si les premiers cas de burn-out étudiés concernaient le personnel médical des hôpitaux américains. Actuellement, notre société occidentale lie fortement la réussite et le "bonheur" individuel à l'épanouissement dans le travail alors qu'auparavant, d'autres valeurs étaient véhiculées par nos sociétés. L'appartenance à une catégorie sociale déterminée offrait un sentiment de réconfort et de contrôle sur sa destinée. Une situation professionnelle où la réalité ne correspond pas à ses attentes (réelles ou supposées) peut alors engendrer un puissant sentiment d'échec et de dévalorisation chez l'individu. La volonté de persister à essayer de réaliser ce que l'on souhaite peut conduire l'individu à développer des états de stress, de dépression, etc. Au niveau individuel, il a été constaté que les personnes les plus sujets à ce type de problématiques étaient des individus ayant une mauvaise estime d'eux-mêmes et des faiblesses dans le domaine de l'affirmation de soi. Malheureusement, nous ne sommes pas préparés et éduqués à faire preuve d'une juste estime et affirmation de soi. Qui n'a jamais éprouvé des difficultés à se positionner, à dire «non», à clairement formuler des demandes ou des critiques, à assumer un rôle de responsable dans une équipe ?


La Barbarie douce ‐ La modernisation aveugle des entreprises ou de l'école, Jean‐Pierre Le Goff, éd. La Découverte (Paris, 1999)

Cet article va particulièrement étudier deux "maladies" du travail et explorer quelques pistes de solutions individuelles pour y remédier. En premier lieu, nous étudierons le syndrome d'épuisement physique et émotionnel (burn-out), ainsi que le cas du harcèlement au travail (mobbing). Le syndrome d'épuisement physique et émotionnel (burn-out) Le terme de "burn-out" est apparu dans la littérature médicale américaine au cours des années 1970 et a fait depuis lors l’objet d’une évaluation assez exhaustive dans la pratique des diverses spécialités dans le domaine de la santé.
Initialement, une étude portant sur plus de 600 sujets aux Etats-Unis a permis de montrer que le "burn-out" est susceptible d’entraîner une diminution notable de la productivité, une augmentation de l’absentéisme, de la consommation médicale et un accroissement du turn-over des personnels. Un phénomène responsable de changements importants au niveau des comportements et de l’état physique des sujets affectés peut conduire à des troubles psychologiques et à une consommation abusive de substances psychotropes et/ou d'alcool. Le "burn-out" se définit comme un affaiblissement et une usure de l'énergie vitale provoqués par des exigences excessives que l'on s'impose ou qui sont imposées de l'extérieur (travail, famille, amis, systèmes de valeur, société) et qui minent nos forces, nos mécanismes de défense et nos ressources. C'est un état émotif qui s'accompagne d'une surcharge de stress et en vient à influencer notre motivation, nos attitudes et notre comportement. L’évolution peut aboutir secondairement à des tableaux dépressifs plus ou moins sévères, notamment au passage à l’acte suicidaire. Le cas des suicides de salariés de l'entreprise Renault au Technocentre de Guyancourt en est un navrant exemple. Ce syndrome n'est malheureusement pas exceptionnel. Au niveau des professionnels de la santé mentale, plusieurs études réalisées en Angleterre rapportent des chiffres importants : 2% du personnel présenteraient des critères avérés de "burn-out" et 40% un état d’épuisement émotionnel. De la même manière, plus de 15% souffriraient de manifestations de dépersonnalisation et 25% d’un sentiment chronique d’insatisfaction professionnelle. Ces éléments sont en outre reliés à un taux d’absentéisme accru ainsi qu’à l’abus d’alcool et/ou de médicaments. Dans le cas précis du syndrome d'épuisement physique et émotionnel, les causes de ce syndrome sont également environnementales et individuelles.

Au niveau environnemental, les principaux facteurs pouvant conduire au burn-out sont les suivants :
- Des conditions physiques de travail inconfortables telles que des endroits surchauffés, du bruit etc.
- L'ambiguïté de certaines fonctions mal définies.
- De mauvaises politiques de l'entreprise, des supérieurs rigides et/ou incompétents.
- Des demandes parfois inappropriées ou des délais absurdes.
- Des mésententes constantes et des jeux de pouvoirs continuels avec des collègues.

Citons l'exemple du milieu bancaire ou assurantiel, sous le coup d'un changement de cap important. Des personnes formées et expérimentées pour le service à la clientèle (caissières, conseillers clientèle), intéressées par les relations humaines et le conseil, se retrouvent tout à coup précipitées dans un univers de production, de vente, de marketing, d'obsession du chiffre d'affaires. Elles font désormais un travail contraire à leur personnalité et négligent ce qui est important pour elles. Une brutale transformation de leur environnement peut fragiliser et entraîner certains individus au burn-out. En outre d’une situation professionnelle ne correspondant pas à ses attentes et d'une intense implication personnelle, d’autres facteurs individuels peuvent amener les
individus au syndrome d'épuisement physique et émotionnel :
- Un surinvestissement dans son travail, avec le risque de se mettre en état de dépendance affective ou intellectuelle.
- Une situation où l'on a le sentiment de donner plus de soi-même que l'on ne reçoit en retour, auprès de ses clients, collègues ou supérieurs.

Le burn-out fait des victimes surtout parmi celles qui, en raison de leur engagement par rapport au travail, de leur volonté de maintenir une certaine image d'elles- mêmes, ou encore de leur besoin de réussite sociale ou de pouvoir personnel, entretiennent des attitudes, des comportements qui déterminent une mauvaise réponse au stress. Or les milieux de travail respectent de moins en moins les différences individuelles et exigent que tous les salariés soient performants dans toutes les situations. On veut des individus interchangeables, dont on peut se séparer aisément après utilisation
maximale. Phénomène qui créé un stress supplémentaire pour ceux qui travaillent. Quelle est la stratégie "thérapeutique" qu'un individu peut mettre en œuvre pour ne pas souffrir du burn-out ?

Les moyens suivants peuvent être classés en quatre phases : Tout d'abord, prendre conscience du problème ! Cette première phase pourrait apparaître comme inutile mais il a souvent été constaté que les individus avaient réellement pris la mesure de leur état d'épuisement qu’une fois le niveau critique atteint ou dépassé. En cernant le problème, il est déjà possible de savoir ce qui est dû à soi-même et/ou à des éléments exogènes. Ensuite, se décider à agir. Il s'agit alors de sortir d'une attitude de fuite (plaintes, dévalorisation, etc.) pour analyser ce qui est possible de changer. Les individus s'aperçoivent souvent qu'ils possèdent davantage de contrôle et de pouvoir sur leur vie et leur environnement en découvrant de nouveaux points de vue et de nouvelles perspectives de changement là où ils ne voyaient que problèmes et situations désespérées. Consulter un thérapeute peut être un premier pas vers l'action. D'autres méthodes sont également envisageables : s'inscrire dans une formation en développement personnel, suivre un coaching individuel ou de groupe et même commencer ou recommencer à pratiquer une activité artistique (théâtre, chant, peintures, etc.). En fait, dès qu'un individu se décide à agir, sa décision a, en soi, un effet thérapeutique en réduisant la sensation d'impuissance face à une situation difficile. Penser la problématique. Il est alors important de "mettre en problème"4 la situation pour distinguer les aspects pouvant être changés de ceux qui sont immuables. La démarche consiste à identifier la pluralité de points de vue et d'en dégager les aspects, les différentes facettes. Cet "Entraînement Mental" peut s'effectuer de façon autonome ou collective. Il est vrai qu'au départ, une démarche collective peut aider l'individu à identifier les points de vue, pouvant aller jusqu'à être contradictoires. La méthode du Théâtre-Forum5 est un excellent outil d'identification et de mise en conflit des points de vue qui peut même conduire à la résolution de la problématique. L'individu, suite à cette "mise en problème", pourra alors concentrer son énergie autant physique qu'émotionnelle vers les points où il aura le maximum de chance d'aboutir à un résultat.


Penser avec l'Entraînement Mental, Peuple et Culture, éd. Chronique Sociale (Lyon, 2003) Jouer le Conflit, Yves Guerre, éd. L'Harmattan (Paris, 2006)

Développer de nouveaux moyens d'action
Une fois la problématique posée, le tri effectué en ce qui est possible de changer, ce qui est impossible de changer (facteurs environnementaux) ce qui vaut la peine d'être changé et ce qui ne vaut pas la peine, la stratégie consiste à mettre en œuvre de nouvelles capacités, de nouveaux comportements plus adaptés pour résoudre la problématique sous ces divers points de vue. Tout d'abord, il faut apprendre à se respecter, à établir ses limites en identifiant ses propres besoins. Ensuite, il faut apprendre à se faire respecter en améliorant ses capacités de négociation (savoir dire Non, etc.). Enfin, un travail sur l'affirmation de soi à travers les techniques de Développement Personnel peut permettre de réévaluer son approche au travail, ses objectifs professionnels et privés.

L'objectif de cette stratégie a pour but de résoudre la problématique personnelle de l'individu confronté au syndrome d'épuisement physique et émotionnel dans un cadre professionnel. Néanmoins, si les facteurs environnementaux pouvant engendrer ce syndrome ne sont pas combattus (aménagement du lieu de travail, mobilisation de l'ensemble du personnel et en particulier de la direction, signalement à la Médecine du Travail, etc.), le burn-out continuera à sévir malgré les efforts personnels déployés par l'individu. Le harcèlement au travail (mobbing). La notion de harcèlement moral au travail est apparue, en France, il y a une dizaine d'année à travers la série d'ouvrages des psychanalystes Christophe Dejours, Marie- France Hirigoyen, Christiane Olivier : “Souffrance en France”, “le Harcèlement moral” et “l’Ogre intérieur". Le mouvement est parti de Christophe Dejours, directeur du Laboratoire de psychologie du travail à Paris, qui le premier signale l'importance du harcèlement
dans l'entreprise. En 1998, il publie un essai sur la banalisation de l'injustice sociale dans notre société et y dénonce les effets pervers de la peur du chômage dans les entreprises françaises. Selon lui, nous sommes dans une conjoncture économique et sociale identique en de nombreux points à une situation de "guerre économique". On use alors de méthodes cruelles (harcèlement moral) afin d’exclure les plus faibles et d’exiger des autres des performances toujours plus élevées en matière de productivité, de disponibilité, de discipline et de don de soi. Pour l'auteur, une forme de violence, de mal, se pratique quotidiennement à travers un management qui favorise dissimulation et manipulation. A l'appui de sa thèse, un rapport du Bureau International du Travail, la même année, confirme qu'un salarié français sur dix se déclare victime de violences, telles que l’intimidation, sur son lieu de travail.


Souffrance en France, Christophe Dejours, Ed. du Seuil (Paris, 1998)  Rapport sur l'emploi dans le monde 1998 99 ‐
Employabilité et mondialisation: Le rôle crucial de la formation, Bureau international du Travail, Genève, 1998

Toujours en 1998, l'ouvrage de Marie-France Hirigoyen, "le Harcèlement moral" rencontre un surprenant succès. Elle précise que "par des paroles apparemment anodines, par des allusions, des suggestions ou des non-dits, il est effectivement possible de déstabiliser quelqu’un ou même de le détruire, sans que l’entourage n’intervienne". Il s’agit d’une violence insidieuse, certes "discrète" mais répétée, systématique, chronique et… quotidienne. Elle n’atteint pas, dans un premier temps, l’intégrité physique de la victime mais consiste à empiéter sur son territoire psychique. Pour Heinz Leymann, docteur en psychologie du travail, professeur à l’Université de Stockholm, "le concept de mobbing [harcèlement en anglais] définit l’enchaînement sur une assez longue période, de propos et d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne (la cible). Par extension, le terme s’applique aussi aux relations entre les agresseurs et leurs victimes. (..) Les caractéristiques du mobbing sont les suivantes : confrontation, brimades et sévices, dédain de la personnalité et répétition fréquente des agressions sur une assez longue durée." La notion de harcèlement a été fixée, en France par la loi de modernisation sociale
du 17 janvier 2002 tant dans le statut général des fonctionnaires que dans les codes du travail et pénal.


Le Harcèlement moral: la violence perverse au quotidien, Marie‐France Hirigoyen, Ed. Syros (Paris, 1998)
Mobbing, Heinz Leymann, Ed. du Seuil (Paris, 1996)

- Article 6 quinquies du titre 1er du statut général des fonctionnaires (loi de modernisation sociale n°2002-73 du 17 janvier 2002)
« Aucun fonctionnaire ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ». Les dispositions du présent article sont applicables aux agents non titulaires de droit public.
- Article L 122-49 du code du travail (loi de modernisation sociale modifiée par la loi n° 2003-6 du 3 janvier 2003)
« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ». La définition donnée par le code pénal est sensiblement identique (art. L 222-33 du code pénal)
« Le fait de harceler autrui par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel, est puni d’un an d’emprisonnement et de 15 000 euros d’amende ». Outre judiciaires, les conséquences pour l’entreprise sont souvent une diminution de la qualité du travail, de la motivation du personnel ainsi que de la collaboration entre les individus mais également une augmentation de l’absentéisme, ainsi que des taux élevés de rotation du personnel. Les individus harcelés souffrent de maladies psychosomatiques, de dépression, de conduites addictives, ainsi que d'une tendance à s’isoler socialement. Le parallélisme des symptômes observés chez les personnes souffrants de harcèlement avec celles souffrant de burn-out est frappant. Comme pour l'épuisement au travail, les facteurs conduisant aux situations de harcèlement sont également environnementaux et individuels. Dans le domaine des causes environnementales, il semble évident que le contexte économique actuel auquel sont confrontées les entreprises renforce le phénomène de harcèlement au travail. Le management et la gestion des Ressources humaines sont des facteurs qui influant considérablement sur les conditions de Harcèlement au travail. Le manque de clarté dans la définition des tâches, le manque d’information, les difficultés ou l’incapacité des supérieurs à poser des limites précises, à définir un cadre de fonctionnement, à aborder de manière assertive les conflits constituent sans nul doute un terrain propice au mobbing. Au niveau individuel, les études indiquent des problématiques de manque d’Estime de soi, telles que des difficultés à se positionner, à dire "Non", à formuler des demandes ou des critiques claires, à assumer un rôle de responsable dans une équipe, etc. "Les victimes idéales des pervers moraux sont celles qui, n’ayant pas confiance en elles, se sentent obligées d’en rajouter, d’en faire trop, pour donner à tout prix une meilleure image d’elles-mêmes ", remarque Marie-France Hirigoyen. De nombreux thérapeutes soulignent que nous assistons à une recrudescence des "pathologies du narcissisme" (image et estime de soi), cette capacité à s’évaluer et à s’aimer. Quelles solutions et quels moyens de prévention peuvent être mis en œuvre pour lutter contre le harcèlement au travail? Au niveau des entreprises, il est important de sensibiliser l'ensemble du personnel (des employés à la Direction) aux conséquences judiciaires et financières que génèrent les situations de mobbing. Mettre en place des procédures claires et justes de médiation entre employeurs et employés (via la représentation syndicale et/ou du personnel par exemple) est une démarche positive. Il faut également insister sur le développement des compétences relationnelles et de management du personnel (management d'équipes, conduite de projets, prise de parole en public, gestion du stress et des conflits, etc.). Cette sensibilisation peut s'effectuer grâce à des formations en développement personnel et/ou au coaching.

L'Estime de soi, Christophe André, François Lelord, Ed. Odile Jacob (Paris, 1998)

Ici encore la méthode du Théâtre Forum, qui consiste à travailler les rôles sociaux en examinant dans le jeu de théâtre, les alternatives et leurs conséquences possibles à une situation donnée (le harcèlement moral), offre une alternative intéressante dans la lutte contre cette situation. H. Leymann évoque dans son ouvrage12 une méthode interactive d’informations et de discussions utilisée en Norvège pour étudier le phénomène de mobbing qui s'apparente à celle du Théâtre Forum. Au niveau individuel, faire appel à un soutien extérieur (personnel ou professionnel) est un premier pas nécessaire. Ce soutien peut être un "allié" dans son service, la Médecine du Travail, les représentants du personnel, un avocat, un thérapeute, etc. Se confier à ses amis, à ses proches, c’est déjà enrayer le processus de culpabilisation et de confusion dans lequel l'individu harcelé est plongé. De plus, il faut établir un processus de communication assertive dans sa relation avec l'harceleur et l'ensemble des collègues de travail (ne pas tenter de s'opposer ou d’entrer en conflit ouvert, réduire les échanges pour ne pas donner prise à l’argumentation, trouver la bonne distance et définir le cadre de la relation en fixant des limites et des repères significatifs, etc.) Enfin, un travail psychologique (individuel ou en groupe) pour restaurer une juste estime de soi est nécessaire. Une prise de conscience collective et individuelle est indispensable pour diminuer les situations de harcèlement au travail.

Il est donc capital de réduire à la fois les facteurs environnementaux et individuels pour remédier à ces nouvelles "pathologies du travail". Cette réduction de facteurs négatifs est une opportunité pour une gestion des Ressources humaines et du management plus humaniste et moins coûteuse autant socialement que financièrement.

Les chefs, les sages, les marchands

2008-05-23T19:28:00.003+02:00

Variation sur un thème de Georges Dumézil
Par Jean-Marc Blot (Cahiers Des RH 2008)

Quels mondes préparons-nous à nos descendants?
L’espoir est-il possible en dépit de nos guerres ?
L’humain cessera-t-il de se jouer perdant
Et demain saura-t-il valoir mieux qu’hier?

* * *

Quand le chef militaire, idée demain banale ?,
assuré du pouvoir de tuer et détruire,
admet comme devoir de sauver et construire,

Quand les cours de justice internationales
Mettant en examen les chefs trop indécents
S’émancipent de celles des Etats puissants,

* * *

Quand le religieux ne veut plus tout régir,
Quand science et conscience peuvent coagir,
Quand l’aide humanitaire accepte qu’on l’éduque,
Et respecter la Terre est plus qu’idée caduque,

* * *

Quand le commerce peut devenir équitable
Et permettre qu’éclosent de nouveaux marchés,
Quand le microcrédit peut s’avérer rentable
Et ouvre aux pauvres gens de nouveaux débouchés,

* * *

Reformulons les risques peints pars Huntington,
Car ce monde changeant l’enseigne chaque jour :
Le mal comme le bien viennent de Washington
Et choisir ses enjeux ne se sait pas toujours.

* * *

Bruxelles prend du corps, et des pays de France
Aux Länder, aux counties et aux voïvodies
l’Europe est un défi, l’Europe est espérance.

Davos fait attention : ton porto vire à l’aigre,
Et Mumbaï fait écho, des nords jusqu’aux midis
Aux espoirs, aux dangers dits à Porto Alegre.

De Harbin à Hong Kong les gens de Hu Jin Tao
Vont nous faire oublier le miracle nippon ;
Il va falloir apprendre leur Voie, le Tao :
Il est temps de savoir établir d’autres ponts.

A Lahore ou à Qom portons attention,
A l’Islam non arabe, aisé à compliquer,
Au message exigeant des Bouddhas, de Sion,
Soeurs et frères humains, sachons nous impliquer !

Sources, politiques et perspectives du syndicalisme français

2008-05-23T19:11:00.003+02:00

Par Guy Neyron (Cahiers Des RH 2008)

Introduction

Pour comprendre le comportement d’un interlocuteur, il est nécessaire de connaître sa
culture : une femme habillée en blanc peut être, suivant sa culture d'origine, en habit de
mariée ou en deuil.

Évaluer les demandes ou les positions des représentants du personnel, nécessite de les
situer dans le cadre de la politique affichée par leur syndicat.

Il est donc nécessaire d'examiner la philosophie, l'idéologie et l'histoire des syndicats
pour bien saisir la valeur des positions de ces interlocuteurs et construire un dialogue
social efficace avec eux, qui tienne compte de ces réalités.
Connaître l'origine des idées et des postures des syndicats de salariés permet de
relativiser leurs attitudes : ce qui peut apparaître « décalé » dans leurs idées, l'est
seulement entre les réalités qui ont été fondatrices de ces mouvements et celles
d'aujourd'hui, évidemment complètement différentes.

Deux phénomènes ont en effet complètement changé la vision que nous avons des
réalités sociales depuis un siècle :
-- l'élévation du niveau de vie nous rend presque étrangers au vécu de la misère et de la
famine qui ont été les principaux facteurs des luttes sociales d'hier.
-- Le système politique démocratique d'une part et le pouvoir syndical d'autre part ont
complètement transformé les relations dues à une absence totale de dialogue social et
de répartition du pouvoir.

Néanmoins, l'analyse des fondements du syndicalisme apporte plus que des atouts
pour les comprendre : des lignes directrices pour anticiper leur évolution et adapter les
stratégies des entreprises et les syndicats aux relations sociales futures.

A) philosophie des idées du syndicalisme.

Le premier grand mouvement "social" provient de la religion chrétienne et de sa
composante "humaniste" Depuis Charlemagne - et pendant 10 siècles- la prévoyance
sociale a été réalisée par l'église catholique : orphelinat, hôpitaux, soupes populaires,
hospices, etc.

Le second grand mouvement social d’où sont originaires les syndicats, sont les
révolutions populaires du XVIII et XIXe siècles - dont l'origine fut principalement la faim
et la misère - qui ont validé les thèses philosophiques de Hegel et ont trouvé leur
consécration dans l'analyse sociologique de Karl Marx qui conclut à la nécessaire
destruction de l'ordre social capitaliste par la révolution violente des institutions
démocratiques bourgeoises.
Par la suite, Staline et Trotsky ont défini des modes opératoires qui marquent toujours
les approches des Syndicats actuels.

Entre les deux, les mouvements réformistes chrétiens et socialistes ont, eux aussi,
conçu des approches du progrès social qui ont largement inspiré les pratiques du droit
du travail français actuel.

1) la doctrine sociale chrétienne.

Le fondement de l'idéologie chrétienne est idéaliste : le bonheur des hommes ne peut
se réaliser dans les biens matériels, mais dans les biens spirituels : foi, espérance,
charité.

L'application de ces vertus a engendré différents mouvements de transformation de la
société :

- le mouvement séculier et institutionnel :
Pour mettre en place le développement et la réalisation des vertus religieuses sur terre,
il est nécessaire de le réaliser par le pouvoir -ou par la force.
C'est ainsi fut réalisée -depuis Charlemagne- l'alliance de l'église et du pouvoir, et que
se sont développés - au Moyen Âge - des croisades et des ordres religieux guerriers.

Une autre application de cette réalisation matérielle de la destinée divine sur terre est la
nécessité pour les chrétiens de faire fructifier les "talents" qui leur ont été donnés pour
gagner leur salut (image du poids des réalisations de leur vie dans la balance du
jugement dernier).
Le sociologue Weber a démontré que c'est ainsi que s'est développé l'esprit
d’entreprise et le capitalisme à partir des communautés réformées calvinistes (Suisse
et États-Unis).
Il apparaît donc, que d’une certaine manière, le capitalisme et une partie du mouvement
social et syndical ont la même origine idéologique.

- le mouvement caritatif
Suivant l'enseignement du Christ " heureux les pauvres, malheur aux riches". Les
ordres mendiants, et les communautés religieuses ont toujours pratiqué les soins et
l'hospitalité aux plus démunis.
Un exemple récent en est l'abbé Pierre, qui était en même temps un moine capucin
(ordre mendiants des franciscains) et un militant particulièrement proche des
mouvements (DAL) et des méthodes trotskistes.

- le mouvement humaniste :
Fondamentalement, pour les chrétiens, chaque homme a une valeur intrinsèque et
égale puisqu’il possède en lui une parcelle de divin (chacun est fait "à l'image de Dieu»)
et a la même destinée (gagner son salut spirituel).

Deux conséquences :
* la fraternité humaine conduit à éviter l'hostilité vis-à-vis de son prochain (fût-il le
patron). Au contraire, comme tous les hommes font en partie de la même
communauté, chacun s'attachera à en comprendre les différents partis et à dialoguer
avec eux (suivant le principe : "tu aimeras ton ennemi").

* la déchéance humaine ne saurait donc correspondre ni au respect des "enfants de
Dieu", ni aux conditions matérielles de réalisation de leur salut sur terre (ce qui rejoint le
mouvement séculier).

C'est ainsi que s'est développé le syndicalisme chrétien à partir du XIXe siècle.
Celui-ci n'a jamais été subordonné au pouvoir religieux ou politique. Indépendance qui
lui a valu sa représentativité actuelle.

2) La dialectique du maître de l'esclave et le Marxisme.

Le philosophe Hegel a mis en évidence le mouvement dialectique comme fondement de
la réalité humaine, et notamment la dialectique du maître de l'esclave comme principe
déterminant de l’ l'Histoire.

Trois conséquences importantes :

- la dialectique comme méthode d'analyse et de création des réalités humaines : c'est
un mouvement "en boucle" qui va de la réalité ("thèse") vers le progrès ("synthèse"), en
passant par un état de négation (antithèse) de la réalité; enfin la "négation de la
négation» conduit à la découverte de nouvelles perspectives permettant le progrès.

- l’Histoire s'écrit par une succession d'états où les esclaves prennent la place du
maître, etc.

- le vecteur constitutif de cette transformation est le travail (de l’esclave !).

Le sociologue Karl Marx reprend ces thèses en démontrant :

- le déterminisme matérialiste des sociétés : c'est le système de production qui
détermine l'organisation sociale ("le moulin à bras fait le Sultan, le moulin à vapeur fait la
société capitaliste ").

- la rupture entre le capital et le travail est la source du conflit des classes sociales et de
l'aliénation de la classe ouvrière qui ne peut dépasser cette situation que par la
révolution violente.

Les révolutions qui se multiplient dans toute l'Europe au XIXe siècle tendent à lui donner
raison et ses théories deviennent la doctrine explicative d'une réalité atroce et le moyen
d'en sortir ("prolétaires de tous les pays unissez-vous").

Les thèses de Marx ont été reprises et mises en application différemment par des
responsables politiques avec deux approches- révolutionnaire et réformiste-
complètement opposées sur les moyens.

1) approches révolutionnaires :
Celles-ci se caractérisent par la volonté de renverser le pouvoir capitaliste en place pour
y installer le pouvoir de la classe ouvrière :

- Staline réalise la mise en oeuvre de la "dictature du prolétariat" au moyen du pouvoir
d'un État totalitaire (sur lequel il a tout pouvoir).

Pendant soixante-dix ans l'union soviétique, qui affichait des résultats spectaculaires
(première puissance spatiale et nucléaire mondiale quinze ans après la destruction
totale du pays) et qui avait su cacher les horreurs de la coercition et de la répression
interne (10 millions de morts) - a été le modèle (et le financeur) des partis
communistes et des syndicats révolutionnaires européens.

Elle leur a légué également ses modèles culturels :

- totalitarisme idéologique : peu de place au débat interne, d’où les scissions
- centralisme démocratique : peu de partage du pouvoir
- primauté du fonctionnariat
- nationalisations,
- subordination du syndicalisme au pouvoir politique.

- Trotsky, au contraire, était farouchement hostile au capitalisme d'État et à la
bureaucratie qu’il engendrait.

Il était partisan de l'installation d'une démocratie bourgeoise et d'une situation qui aurait
pu ressembler à la société bourgeoise du XIXe siècle qui lui semblait favorable à la
prise de conscience populaire et à des progrès sociaux beaucoup plus rapides en
Russie et dans toute l'Europe.

Il a développé, face à ce type de situation, un certain nombre d'orientations tactiques
pour la lutte révolutionnaire :

- entrisme : les militants révolutionnaires doivent se joindre à d'autres partenaires
actifs sur des luttes qui peuvent faire avancer la cause révolutionnaire ;
- démocratie à la base : mise en place de conseil d'une usine démocratiques,
référendum, émergence des propositions de la base ;
- décentralisation des pouvoirs
- internationalisme : aucun progrès ne pouvant être réalisé en autarcie (derrière un "
rideau de fer") ;
- indépendance du pouvoir des travailleurs sur la production et du pouvoir politique.

Ces orientations n’ont jamais été mises en pratique en Russie, mais elles servent de
modèle aux partis politiques (LCR, LO,) et aux syndicats (SUD) ou tendances
syndicales (tendances FO & CGT) qui s'en réclament.

2)- approche réformiste

À partir de la même analyse marxiste, les socialistes réformistes se caractérisent par la
volonté de réaliser le changement par la lutte revendicative, et par la voie
démocratique et législative sans recourir à la révolution violente.

Ce courant a été incarné par Jean Jaurès qui proclamait en 1905 : "l’histoire de tous les
progrès de la classe ouvrière peut se résumer à convertir en formule légale les
conquêtes spontanément réalisées par les classes ouvrières".
Ce qui est exactement la méthode actuelle de la politique contractuelle préalable à
l'évolution législative.

Face aux ouvertures réalisées par les gouvernements depuis un siècle, cette tendance
s'est considérablement développée, (partis « démocrates-chrétiens » et « socio
démocrates ») et a n'a pas cessé de faire débat à l'intérieur des syndicats d’origine
marxistes.

3) approche sociologique : théorie du changement social

Depuis Marx, les sociologues ont étudié la genèse du changement social et des
révolutions.

Si la thèse du déterminisme matérialiste de Marx n'a jamais été est infirmée, ils ont fait
apparaître d'autres facteurs (culturel, démographique, technique), et agents
(« élites » et groupes de pression) déterminants des conflits sociaux.

Ainsi le sociologue Dahrendorf a mis en évidence que la répartition de l'autorité était au
moins aussi déterminante, puisque l'autorité est binaire et ne se partage pas du tout.
Ce qui conduit à regarder les conflits comme des moteurs permanents du changement
que les sociétés doivent « réguler » pour progresser.

En application, il a mis en évidence des moyens de prévention et de régulation :

- L'intensité des conflits décroît :
*dans la mesure où les groupes d'intérêt peuvent s'organiser ;
* dans la mesure où leurs conflits internes demeurent dissociés les uns des
autres ;
* dans la mesure où la distribution de l'autorité ne coïncide pas avec la
distribution des richesses;
* dans la mesure où la structure des classes sociales est assez ouverte pour
permettre une certaine mobilité ascendante et descendante.

- La violence des conflits décroît dans la mesure où les conflits sont « régulés».
Cela suppose que les parties reconnaissent ce qui les sépare, acceptent de part
et d'autre le sérieux de l'autre partie et s'en tiennent à des règles communes dans
leurs rapports mutuels.

Voilà tout un programme pour le dialogue social !

B) approche historique

De la même manière que la philosophie permet de comprendre l’idéologie, l’histoire
permet de comprendre la culture du monde du travail et des syndicats.

L'organisation du travail et des syndicats a été radicalement modifiée au cours des trois
derniers siècles : pendant l'ancien régime, sous le bonapartisme, et depuis le
mouvement républicain.

1) Le corporatisme de l'ancien régime.

Avec la création des cités franches se sont mis en place les corporations d'artisans et
de commerçants qui en étaient les fondateurs.
Dans chaque ville, l'exercice d'une profession était subordonné à l'appartenance à la
corporation qui organisait la formation et l'exercice de la profession ; notamment son
monopole de fabrication et de vente.
La corporation comportait par ailleurs, sous l'égide d'un "saint patron», une confrérie
religieuse qui assurait des prestations de prévoyance et d'enseignement notamment
religieux.

Les caractéristiques du corporatisme sont :
-dépendance du pouvoir politique de la cité ou du roi
- communauté et solidarité ;
- formation et qualification ;
- pouvoir hiérarchique (les ouvriers sont exclus de la corporation dont ils dépendent
obligatoirement)
- monopole, protectionnisme économique, et népotisme (transmission du pouvoir par le
lien familial) ;

2) Le libéralisme du nouveau régime (napoléonien).

Sur la base des théories de Rousseau (la bonté naturelle de la vie) et de Voltaire (le
bonheur assuré par la liberté) les corporations ont été dissoutes par la loi Le Chapelier
de 1791, chacun devenant libre de travailler comme il l'entend, avec interdiction de
constituer des associations d'intérêts qui viendraient limiter la liberté individuelle des
ouvriers... et des patrons ; cette interdiction a duré pendant un siècle.

Sur ces bases, le travail devient une marchandise gérée par contrat de "louage"
comme un autre outil de production.
Le développement de la société industrielle crée le développement de l'emploi non
qualifié et attire une main-d'oeuvre abondante provenant de l'exil de rural (où la misère
était encore plus grande !).

Petite exception aux grands principes de liberté : le livret ouvrier.

Résurgence d'une pratique du corporatisme, les états de service des ouvriers y sont
consignés par les patrons (à noter que les ouvriers non qualifiés ne savaient ni lire ni
écrire).
Et l'ouvrier ne pouvait trouver le travail s'il ne pouvait présenter son livret à son nouvel
employeur. Sans travail, il entrait dans une situation de vagabondage qui était un délit et
pouvait le conduire en prison.
Or, un décret de 1804 prévoyait que les patrons pouvaient garder les livrets ouvriers
jusqu'au remboursement des dettes contractées par ceux-ci, et qu'en cas de litige, la
parole du patron l'emportait sur la parole de l'ouvrier.
De plus, la situation économique était telle que le salaire d'un ouvrier ne lui permettait
pas d'acheter la nourriture pour sa famille : ce qui le conduisait à faire travailler sa
femme et ses enfants et à s'endetter auprès de son employeur auprès duquel il était
définitivement lié.

Prévoyance

Pendant la Révolution de 1789 les infrastructures de l'église catholique avaient été
détruites (ordres religieux) ou vendues (abbayes, hôpitaux, écoles, orphelinats, etc.).
Ces fonctions sociales ont été transférées aux communes ou départements qui n’ont
pas pris le relais et se sont surtout attaché au maintien de l'ordre public en créant "
dépôts mendicité», prisons où travaillaient (gratis) les personnes en situation irrégulière.
La fonction de régulation caritative de l'ancien régime n'a donc pas trouvé de relais et la
misère s'est accélérée.

Le système du travail du nouveau régime se caractérise donc par :
- libéralisme : aucune intervention de l'État dans le droit du travail
- individualisme : aucune possibilité d'associations ;
- dérégulation du marché du travail : niveau de pouvoir d'achat inférieur au niveau de
coût de la vie ;
- pas de fonction publique de prévoyance.
- supériorité juridique du patron sur les employés.

La misère et l'injustice engendrées par ce système provoquèrent des soulèvements
violents et des révolutions à répétition :
- révolution de 1830, déclenchée par les ouvriers du livre.
- révolution de 1848, où les ouvriers adoptent le drapeau rouge symbole du sang de la
répression ;
Ainsi se forge pendant un siècle une culture révolutionnaire dont l'aboutissement est la
création de la "Commune de Paris" en 1871. Suite à la famine de la ville assiégée par
les prussiens se met en place une véritable organisation politique populaire de la ville de
Paris.
Cette révolte subite une terrible répression (20 000 morts) et les leaders du mouvement
qui en réchappent sont envoyés au bagne pendant dix ans.

3) structuration du mouvement social et syndical avec le régime républicain

En 1884, la IIIe République fait voter la loi Waldeck Rousseau qui établit le principe
d'association et de grève des syndicats ouvriers.
Paradoxalement, les associations ouvrières et les partis de gauche étaient opposés à
cette mesure qui était en discussion depuis 7 années !
En fait le rapport de forces avait changé :
- la droite républicaine avait besoin d'organiser le dialogue social pour mettre fin aux
grèves et au risque révolutionnaire ;
- les partis et syndicats ouvriers, marqués par la misère et la répression et éclairés par
les thèses marxistes d'opposition ne croyaient plus dans la possibilité de la voie des
négociations et de la réforme démocratique pour faire évoluer le système du travail.
Néanmoins, cette loi donne le coup d'envoi à la construction du mouvement syndical qui
se développera pendant tout le XXe siècle :

- 1887 : des syndicats chrétiens sont créés le notamment le SECI qui deviendra la
CFTC.

- 1891 : le pape Léon XIII publie une encyclique où il condamne dans le socialisme et
encourage la création de syndicats chrétiens : «l'homme est l'élément essentiel de la
production dont il est à la fois la cause et le but »

- 1895 :
* la CGT est créée au congrès de Limoges avec comme but statutaire la lutte des
classes et l'abolition du capitalisme ; cet objectif social ne sera révisé qu'au congrès de
1995
*Les deux piliers sont la fédération du livre et celle des cheminots.

- 1906, au cours du congrès de la CGT, la charte d’Amiens définit l'indépendance du
pouvoir syndical et du pouvoir politique.

- 1917 : révolution bolchevique russe.

- 1919 :
*loi sur les conventions collectives et la journée de huit heures.
* La CGT a 1 million et demi d'adhérents.
*Création de la CFTC

- 1920 : rupture dans le parti socialiste : le mouvement révolutionnaire (PC) se sépare
du mouvement réformiste (SFIO)

- 1922 : rupture dans la CGT : CGTU (révolutionnaire, minoritaire) et CGT (réformiste,
majoritaire).

- 1927 : deuxième semaine de congés payés

- 1930 : vote définitif de la loi sur les assurances sociales a après dix années de débats durant
lesquels la CGTU les a dénoncées et la CGT les a soutenues.

- 1936 :
*Réunification de la CGT.
*Grève générale et signature des accords de Matignon entre la CGT et le patronat :
*Loi sociale sur l'extension des conventions collectives, l'institution des délégués d'atelier, la
semaine des quarante heures, et se met semaines de congés payés.
*Création du mouvement syndical des cadres

- 1941 :
*dissolution des syndicats (y compris la CFTC) et promulgation de la charte du travail interdisant
les grèves ;
* grève des mineurs du nord du Pas-de-Calais : arrestation et exécutions de quatre-vingt huit
otages CGT (cas Guy Moquet); les militants entrent dans la résistance

- 1944 : grèves, libération de Paris, création de la CGC.

- 1945 : nationalisations et lois sociales (comité d'entreprise et sécurité sociale)

- 1946 :
*promulgation du statut général des fonctionnaires par le ministre communiste Maurice Thorez ;
*la CGT revendique 5 millions d'adhérents.

- 1949 : division de la CGT entre les staliniens (ex CGTU, devenus majoritaires) et les
réformistes (minoritaires) : création du syndicat CGT- FO

-1964 : la majorité (socialiste) de la CFTC choisit la "déconfessionnalisation" et la création de la
CFDT. 10% des effectifs restent à la CFTC

- 1968 : grève générale et signature des Accords de Grenelle reconnaissant la section syndicale
d'entreprise

- 1995 :
* grève contre le plan de retraite Juppé et victoire des syndicats (Bernard Thibault, secrétaire de
la fédération des cheminots CGT) ;
* la CGT réforme ses statuts révolutionnaires

- 1999 : loi sur les trente-cinq heures.

- 2007 : grève des cheminots et accords entre le gouvernement et la CGT les régimes spéciaux
de retraite.

C) positionnement actuel des syndicats français.
• (d’après Michèle Millot et Jean-Paul Roulleau; éditions L'harmattan).

En fonction de leurs sources idéologiques les Syndicats Français actuels peuvent être
classés en deux catégories : réformistes et révolutionnaires.

Cependant, les évolutions historiques les ont conduits à des positions relativement
différentes.

C'est ainsi que la CGT a dernièrement marqué son virage vers une attitude réformiste
en acceptant le principe d'une durée plus longue de la retraite lors de négociation
suivant la remise en cause les régimes spéciaux des fonctionnaires.
Au grand dam de syndicats comme FO et Sud pour lesquels il était hors de question de
revenir sur les acquis des luttes sociales antérieures.
Inversement, le syndicat CGT- FO, fortement influencé par sa tendance trotskiste, a
manifesté dernièrement des attitudes de refus de négocier qui sont en rupture avec sa
position réformiste initiale.

Conclusion
Les syndicats français sont profondément marqués par leurs origines idéologiques et culturelles et cela a des
conséquences à deux niveaux :
1-- pour les syndicats :
Comme pour tout organisme les réalités sociales déterminent leurs enjeux de demain et les pousse à s'adapter aux
nouvelles donnes :
*soit en jouant l'adaptation aux besoins des salariés et des entreprises et en développant une attitude partenariale de
négociations dans le conflit d'intérêts néanmoins incontournable : c'est ce qu'a bien compris la CGT au moment où se
pose la question de la représentativité des syndicats vis-à-vis du corps social tout entier.
Ce grand syndicat ne pouvait pas prendre le risque de se couper de la majorité des salariés du secteur privé , surtout en
face de la concurrence de la CFDT qui a résolument pris, depuis 1968, l'orientation d'un partenaire réaliste du jeu social,
et avec succès.
*soit jouer la radicalité, notamment basée sur de « nouvelles » pour théories de la révolution représentées par les thèses
de Trotski.
Et il y aura toujours une place dans le conflit d'intérêts économiques et sociaux pour des syndicats sachant se situer sur
le terrain idéologique de la radicalité qui est -- somme toute -- le plus facile à promouvoir.
2 -- pour les entreprises
Celles-ci doivent donc s'attendre à une double évolution du mouvement social :
*d'une part l'ouverture des grands syndicats nationaux vers une position de partenariat et de négociations dont l'État aurait
la bonne idée d'achever la structuration en créant un nouveau mode d'adhésion et de financement comme dans les autres
pays occidentaux.
*d'autre part, la radicalisation des syndicats minoritaires avec un double effet d'aiguillon du jeu social (face à une
communication et à des actions directes voire violentes les syndicats traditionnels vont adopter des comportements
beaucoup plus incisifs) et d'empêcheur de négocier en rond.

Face à ce double mouvement qui s'amplifiera par un effet de résonance les entreprises doivent renforcer le dialogue
social et apprendre à ouvrir des espaces de négociation sur les sujets de conflits émergeants.
Elles doivent elles-mêmes conduire la « révolution permanente » si elles ne veulent pas que d'autres s'en occupent...
Ceci va conduire à un renforcement des fonctions de communication et de relations humaines dans les entreprises pour
être plus près des réalités managériales et des attentes des salariés.

Travailler avec les Indiens: la dualité spiritualiste et modernisme

2008-05-23T19:08:00.003+02:00

Par Prakash Jivan (Cahiers Des RH 2008)

Dans sa ligne de défense face à Mittal, Guy Dolle ex PDG d’ARCELOR avait fait figurer en bonne place « l’incompatibilité des cultures », présentée comme un argument de taille.

L’importance de ce paramètre a fait que consciemment ou pas, ce grand capitaine d’industrie s’est laissé maladroitement emporter par l‘exagération et la caricature en affirmant : « Mittal et Arcelor n’habitent pas sur la même planète »

Au-delà de l’absurdité des propos, l’ex PDG d’Arcelor n’avait pas tort sur un point quand il disait « Tout oppose les deux groupes, tant en termes d’acier produit que de culture et de gouvernance d’entreprise »

Faut-il pour cela que les groupes limitent leurs opérations de croissance externe sur des cibles ou des partenaires de même culture ? Bon nombre d’OPA ne seraient jamais décidées et les relations d’affaires se cantonneraient à un périmètre domestique insuffisant pour les entreprises qu’elles soient grandes ou petites.

Heureusement, il n’en est rien. Dans les deux cas, la prise en compte des divergences culturelles et de leurs conséquences (gouvernance, logique d’action, modes de pensée, relations de travail, vision du monde. ) est une nécessité dans un contexte de mondialisation aboutissant à l’idée que chaque village est progressivement voué à se confronter au reste du monde.

L’Inde s’est hissée de la 15ème à la 9ème place comme partenaire de l’UE. Avec son taux de croissance de plus de 7%, ce pays s’affirme comme un acteur global sur de nombreux pôles pour ne citer que les recherches médicales et scientifiques, les biotechnologies, les services, l’automobile et les technologies de l’information.
La perspective de cette croissance s’appuie sur un modèle économique en trois points : la mise en valeur des ressources humaines, le développement fondé sur l’investissement de la connaissance et l’emploi des cerveaux.

Le nombre de brevets développés par des entités indiennes rentrés aux USA à 2002 est significatif : Texas Instrument 225, Intel 125, Cisco systèmes 120, IBM 120, Philips 102, GE 95 …

A cet égard, les ressources en talents paraissent importantes. Les 380 universités, les 11200 instituts non ingénieurs et les 1500 centres de recherches fournissent annuellement 260.000 ingénieurs, 300.000 diplômés d’instituts et 2.100.000 autres diplômés dont 10.000 Phd.
Le nombre de ces étudiants aux USA atteint 75.000 pour 65.000 étudiants originaires de Chine.

Une partie de cette offre est absorbée par les pays d’accueil dont majoritairement les USA où 12% des scientifiques américains, 38% des médecins , 36% des chercheurs de la Nasa, 45 % des cadres de Microsoft, 28% des employés de IBM, 17% de Intel et 13% des employés de Xerox sont d’origine indienne.

La France, avec un temps de retard sur les Belges, les Britanniques et les Allemands, a pris conscience que l’Inde est devenue une destination d’avenir. 300 entreprises françaises y sont déjà implantées et les Chambres de Commerce et d’Industries Françaises prennent des initiatives pour accompagner les PME souhaitant étendre leur activité en Inde.

Dans cette perspective, les entreprises françaises qu’elles soient multinationales ou PME auront des besoins croissants en matière d’accompagnement à la connaissance de la culture des affaires en Inde qui est effectivement plus complexe que celles en cours en Europe.

De la compréhension de ce qui «unit » et « sépare » des Indiens des Français dépendra l’efficacité des opérations mises en œuvre.

Il faut noter qu’aujourd’hui on assiste dans le monde des affaires en Inde à un extraordinaire mouvement vers l’extérieur ce qui fait que le management indien, sur un certain nombre de points évolue très rapidement et s’adapte pour atteindre les standards européens. Ceci est sans conteste une force dans les relations d’affaires qu’ils auront, à l’avenir, avec les pays de l’ouest.

Bon nombre d’hommes d’affaire français ont rencontré des difficultés quant à leurs différences avec leurs homologues indiens. Le développement des formations spécifiques leur a permis d’adopter quelques stratégies gagnantes face aux spécificités des pratiques en cours en Inde: une distance hiérarchique forte, un sens collectif parfois déstabilisant, un rapport au temps cyclique, une pensée inductive sans oublier le sens du devoir qui vient troubler les frontières entre le professionnel et le privé.

Il leur est toutefois plus difficile d’oublier leur laïcité à la française, leurs réflexes uniformes face au communautarisme à l’indienne, leur cartésianisme, leur mode de communication très direct et surtout d’apporter une petite dose de spiritualité dans une relation d’affaire nécessairement pragmatique. La compréhension de ces pratiques d’affaires et de leurs logiques viendrait donner du sens aux comportements de leurs homologues indiens qui ne viennent pas d’une « autre planète » mais bien de notre « village global » issu d’une mondialisation irréversible.

L'éthique est elle possible en entreprise ? A la manière de Jean Baudrillard

2008-05-23T19:06:00.001+02:00

Par Stéphane DIEBOLD (Cahiers Des RH 2008)

L’ambition de cet article est de rendre hommage à Jean Baudrillard en rappelant la richesse et la structure de sa pensée, et en proposant une simulation de style « à la manière de Jean Baudrillard ». Bien évidemment toutes les maladresses ainsi que les interprétations n’incombent qu’à son auteur.

Jean Baudrillard n’est plus depuis le 06 mars 2007. Comment présenter le parcours de cet auteur prolifique ? Souvent classé comme post moderne, il commençât son travail par la sociologie avec « le système des objets » (1968) ou « la société de consommation » (1970). Mais lui-même sur la fin de sa vie refusait l’appellation de sociologue, comme il refusa l’appellation de philosophe. Classement difficile avec des livres comme « de la séduction » (1979) ou « simulacres et simulation » (1981) autour de la notion de réalité. On pourrait dire comme l’avait dit Hannah Arendt à propos de Friedrich Nietzsche :

« C’est une pensée expérimentale qui ouvre des brèches et qui à ses risques et périls s’aventure dans l’inconnu1 ».

Sous réserve de la dimension expérimentale qui est moins le domaine de Jean Baudrillard faute d’avoir une expérimentation, on pourrait parler de pensée spéculative qui trouve son intérêt dans l’audace intellectuelle qui la caractérise avec des ouvrages comme « la guerre du Golfe n’a pas eu lieu » (1991) ou « le pacte de lucidité ou l’intelligence du mal » (2004).

Il est particulièrement intéressant d’interroger cet auteur sur des thématiques récurrentes. Nous avons choisis d’éclairer la problématique de l’éthique au regard ou à la manière de Jean Baudrillard. Jean Baudrillard n’a pas traité directement de l’éthique mais si l’on croise ses productions, l’éthique est au cœur de son travail. Nous allons donc faire un travail de découpages et de collages autour de cette problématique avec un focus particulier sur l’éthique d’entreprise.

Jean Baudrillard sort de la voie des lieux communs et démystifie les politiques d’éthique entreprenariale en leur donnant un éclairage original. Il propose un acte de résistance à ce que d’aucun appelle la pensée unique, et que Martin Heidegger appelait le bavardage. Ici, Jean Baudrillard produit un corpus théorique solide qui pourrait servir de réflexion à chaque politique d’entreprise qui se propose de développer des valeurs corporate et tout particulièrement des valeurs éthiques. En un mot : une leçon.

1. LA REALITE N’EXISTE PAS, ALORS L’ETHIQUE...

Si l’on pose le fondement des choses, pour Jean Baudrillard, « l’objet n’est plus ce qu’il était ». Traditionnellement un objet n’existe que s’il est susceptible de poser devant lui un sujet qui l’invente grâce à un système capable de jouer sur «des oppositions réglées : celles du bien et du mal, du vrai et du faux, du signe et de son référent». Or rien de tout cela ne correspond plus à «l'état de notre monde». Aujourd’hui, l’objet change de nature, il devient son propre acteur. Il se grève aléatoirement de sens sans plus de lien avec la réalité. L’objet perd son sens initial au profit d’une multitude de sens, on retrouve des thèmes chers à la postmodernité. L’objet dépasse le sujet qui le pense et le sujet ne peut plus contrôler son sens. C’est le règne de l’objet. Tout est soumis à l’objet, compris le sujet.

« Tout destin du sujet passe dans l’objet »
Jean Baudrillard, Les stratégies fatales, Grasset, Paris, 1983

Ainsi, le sujet change. Saturé, il demande à éprouver des sensations nouvelles, à s’éprouver. Les univers de consommation et les cadres d’échange deviennent toujours plus des terrains d’expérimentation, avec des dimensions sensibles qui sont mises en œuvre par la sémiotique et le marketing. Plus que jamais, le sens de l’expérience est guidé par la recherche de sensations, par l’immersion dans des contextes enveloppants, « polysensoriels », disait Jean Baudrillard. Le régime dominant est celui des émotions sensorielles. Le paradigme dominant est un mode émotionnel récurrent : vivre une expérience, éprouver toujours plus de sensations. Faire toujours mieux dans la cohérence du sens et des sens. Et ce n’est pas un hasard si Ernest-Antoine Seillère proposait de « réenchanter le monde ».

L’attrait du sensoriel s’explique par deux éléments étroitement liés : « la quête d’expérience » et « la valorisation du moment au sein de l’expérience sensible ». Celle-ci doit être vécue, par immersion dans un espace, une ambiance, un imaginaire de consommation, comme un moment de parenthèse « enchantée », Jean Baudrillard rejoindrait-il Ernest-Antoine Seillère ? Moment de suspension heureuse qui contamine ordinairement toutes nos valeurs, tant il devient difficile de croire totalement ou durablement en elles. Tout concoure, par conséquent, à valoriser dans l’expérience, sa dimension sensible, en la concevant non seulement comme une parenthèse, mais comme un moment. Précisons ce qui caractérise ce moment de l’expérience. Cela suppose une rupture par rapport à la vie ordinaire, le moment se détache du fond des activités ordinaires, il est vécu avec une certaine densité ou intensité ; expression d’un besoin de présent absolu. Le sujet est à la fois acteur et spectateur de sa situation et de la transformation qu’elle opère sur lui. Sous l’attraction quasi permanente des univers d’ambiance ou des « mises en scène de la vie quotidienne » selon l’expression d’Erving Goffman2, le mot d’ordre est donc, aujourd’hui, de vivre pleinement l’expérience.

La demande d’éthique s’inscrit dans cette démarche, les salariés sont en quête d’expériences éthiques et d’une valorisation dans le présent. Elle repose sur deux composantes majeures : une mise en scène de l’éthique et une rupture par rapport au quotidien.

Si l’on reprend le premier point, la mise en scène de l’éthique est là. Pour illustrer cette situation, on peut reprendre l’expérience de l’association « Les enfants de Don Quichotte » elle est intéressante à double titre créée en novembre 2006, en décembre 2006, elle installe quelques 200 tentes sur les berges du Canal Saint Martin à Paris. Cette association reçoit le soutien de tout le monde politique ainsi que nombre de personnalités médiatiques. Lors d’une interview en début janvier les associations concurrentes comme la Croix rouge ou le Secours populaire, critiquaient cette mise en spectacle et cette instantanéité, là où eux travaillaient dans la durée et hors des feux de la rampe. Courant janvier 2007, un projet de loi, puis une loi, a vu le jour et un budget de plusieurs centaines de millions d’euros débloqué… Les frères co fondateurs, Augustin et Jean-Baptiste Legrand, sont respectivement comédien et producteur de cinéma. La mise en scène de l’action éthique a été porteuse de performance. Les SDF existaient avant l’expérience (et après, d’ailleurs), et, c’est la scénarisation de la situation qui a fait bouger les mentalités. Il faut savoir surprendre pour attirer l’attention, même éthique. Les tentes sur les bords de Seine animaient les statistiques de la précarité du logement. L’action individuelle pouvait devenir collectivement éthique, jusqu’à la mise en mouvement du gouvernement. La mise en scène a été performante.

La seconde composante est la rupture par rapport au quotidien. La soif d’éthique doit être entendue comme un besoin de parenthèse face à la dureté du quotidien ou comme un besoin de souffler, reprendre son souffle. La rupture éthique devient un syndrome du mal être du corps social. Les exemples ne manquent pas tant le caractère impersonnel de l’économie étouffe le quotidien. Et un publicitaire nous explique que la France est entrée dans une société de la peur3, à tous les niveaux. Prenons le cas de l’exclusion, que l’on peut définir en son sens le plus large, comme le seuil de pauvreté, elle représente entre 5 et 6 % de la population, sur des populations relativement ciblées, or, selon les enquêtes d’opinions entre 50 et 60 % des français ont peur de se retrouver rapidement dans cette situation. L’écart irrationnel montre que la société se sent en insécurité. La dureté de la situation est forte et la soif d’éthique d’autant plus importante. Sans simplification particulière, il est intéressant de se pencher sur le spectacle éthique des « Restos du cœur ». Coluche, homme de théâtre, a bien compris que c’était par le spectacle que l’on pouvait faire bouger les choses. Et les choses ont bougé : 1986, année de création, 8,5 millions de repas distribués ; vingt ans après, 2006, plus de 9 fois plus. C’est un succès face à un échec. Et, chaque année, le spectacle est de plus en plus important… à la hauteur de la détresse. L’ironie dans cette situation est que les politiques, responsable de la chose publique et qui n’ont pas su organiser l’égalité4.et la solidarité nationale, ont voulu être de la fête en exprimant leur soutien au spectacle. Le spectacle prime l’événement. Pour les Français, la fête est de plus en plus une parenthèse indispensable pour sortir du quotidien faute de pouvoir le changer. Et le besoin d’une parenthèse éthique devient suffocant.

Faire vivre l’éthique, mettre en scène le spectacle de l’éthique, répondre aux besoins éthiques, est du domaine du marketing. Avec sa capacité de mettre en société le produit, le marketing a capitalisé une expérience cognitive et des modes opératoires qui s’investissent dans le marketing social et tout particulièrement dans le marketing de l’éthique. L’entreprise devient un des lieus de réponse à cette soif d’éthique en devenant productrice de marketing éthique. Elle organise, dans un mix marketing et sémiotique, la séduction de l’éthique.

« La séduction représente la maîtrise de l’univers symbolique, alors que le pouvoir ne représente que la maîtrise de l’univers réel »
Jean Baudrillard, De la séduction, Galilée, Paris, 1979

Le marketing de l’éthique doit être mis en forme autour du sensible pour mettre en sens ou construire du sens. Il propose dans un rapport push / pull de répondre ou d’anticiper le besoin éthique de ses membres en proposant un produit éthique fondé sur l’événementiel ou la mise en spectacle. L’éthique n’existe pas, c’est le spectacle de l’éthique qui devient une réalité.

Comment monter le spectacle de l’éthique ? C’est là une problématique qui classiquement incombe au domaine de la communication d’entreprise, sous produit du marketing social. Christian Salomon, français très en pointe sur ces questions, considère que « les gens n’achètent pas des produits mais des histoires que ce produit représente5 », c’est ce qui s’appelle le storytelling ou le nouvel ordre narratif (NON).

L’entreprise est un lieu de surinformation. Toute l’information est disponible, tout particulièrement avec le développement des TICE, l’information disponible est facile à trouver sur tout bon intranet ou sur tout moteur de recherche Internet, blog ou autre outil. Face à cette pléthore, l’individu picore l’information facilement digérable la « fast news », Denis Muzet appelle cela, la « mal info6 », comme il y a la mal bouffe. Trop d’informations tue la compréhension du monde qui l’entoure. La solution pour capter l’attention de ses collaborateurs est de raconter des histoires et les tests montrent que non seulement le dirigeant capte l’attention pour passer son message mais qu’en plus, la mémorisation dans le temps s’en trouve fortement accrue7. Les managers doivent savoir raconter des histoires ou se mettre en histoire. C’est une compétence nouvelle à construire dans les entreprises en recherche de sens. L’absence de sens tiendrait donc à l’absence à savoir raconter des histoires.

Pourquoi une entreprise se doit de raconter des histoires ? Il est à noter que cela n’a rien de véritablement novateur pour l’entreprise qui déjà raconte des histoires sur ces produits. L’objet est donc de développer en interne les techniques qui réussissent en externe. D’aucuns pourraient même dire que c’est un progrès social que de considérer ses collaborateurs au même niveau que ses clients. Mais l’argument le plus opératoire est celui de Dick Cheney, Vice-président des Etats-Unis, et adepte du nouvel ordre narratif, quand il considère que : « pour avoir une présidence efficace, la Maison Blanche doit contrôler l’agenda, vous ne devez pas laisser la presse fixer les priorités, si vous les laissez faire, ils saccageront votre présidence ». L’entreprise, qui veut réussir son développement, ne doit pas laisser l’agenda de son action aux mains des événements. Cela renforce un nouveau type de leadership au sens où l’individu dirigeant dans une accélération de l’action, va devoir mettre en spectacle, raconter des histoires pour piloter l’ensemble de son entreprise.

« Les managers sont tenus de raconter des histoires pour motiver les travailleurs »
Francesca Polletta, It was like a fever, storytelling in protest and politics, The university of Chicago press, Chicago, 2006, p. 1

Les histoires sont devenues une technique qui répond à la problématique de la surinformation de chacun. On parle souvent des fameux 3 000 messages commerciaux par jours auxquels nous serions chacun soumis. Et, il ne s’agit que des messages commerciaux, alors comment choisir pour agir ? Par les histoires qui favorisent la compréhension et la mémorisation de cette compréhension, l’entreprise a trouvé une technique pour transmettre efficacement l’information mais surtout pour motiver le salarié en construisant une relation émotionnelle. Mettre les salariés en action, motiver étymologiquement. Pour reprendre Seth Godin, les managers sont tous des « menteurs », au sens raconteurs d’histoire. La nouveauté fait que l’on sorte de la problématique classique du choix entre éthique et efficacité pour dire que les deux sont liés autour de la séduction d’une réalité qui n’existe plus.

2. « L’AUTHENTICITE RADICALE » DE L’ENTREPRISE

« Ceci est l’histoire d’un crime, du meurtre de la réalité et de l’externalisation d’une illusion : l’illusion vitale, l’illusion radicale du monde. Le réel ne disparaît pas dans l’illusion, c’est l’illusion qui disparaît dans la réalité intégrale »
Jean Baudrillard, Le crime parfait, Galilée, Paris, 1995, première page

« Crime », « meurtre de la réalité », comment expliquer qu’on ait pu en arrivé là ? Jean Baudrillard considère que c’est un processus sociétal, l’Occident a connu trois périodes dans la guerre du faux, pour reprendre le mot d’Umberto Eco8, même si Jean Baudrillard considère que ce n’est pas que le problème du factice mais bien l’effondrement du symbolique :

La première période est « l'ère de l'original ». La chose est claire, c’est le lancement du processus. Il reviendra à la fin de sa vie sur l’origine de ce processus :

« Le monde réel commence à l’époque moderne »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 10

Jean Baudrillard semble accompagner le travail du sociologue américain Daniel Bell9 pour qui le capitalisme a connu trois périodes : une période classique qui reposait sur un ascétisme de la morale protestante avec des valeurs de disciplines, de travail et d’effort, une période moderne (1880-1930) qui propose des valeurs de rupture par rapport à la tradition, d’innovation, voir un culte du nouveau et enfin la période postmoderne, à partir de 1930 avec des valeurs hédonistes consuméristes, l’hyperconsommation. Le choix de 1930 repose sur la naissance du crédit qui sort de la logique j’économise puis j’achète ce que je peux pour une logique : j’ai envie je l’achète pour le payer demain. Les valeurs classiques du capitalisme ont été détruites par le capitalisme lui-même. D’où la contradiction du capitalisme, le système prône le respect des traditions travail tout en construisant des logiques d’émancipation qui sapent le fondement de ces mêmes traditions.

Jean Baudrillard va plus loin dans la démarche puisqu’il considère qu’outre la dimension post-industrialiste, que reprendra Alain Touraine, que cette origine est à rechercher dans un aspect épistémologique. Pour comprendre le monde, l’homme se devait de prendre une distance avec l’objet d’étude. Il « prend congé du monde », c’est ce qu’Hannah Arendt définissait comme « le point d’Archimède ». Avec la connaissance de plus en plus importante, l’homme nourrit une notion de réalité du monde qui n’est plus l’authenticité du monde. Ce phénomène prépare la dissolution de l’authenticité dans la réalité. Au fond, le concept détache de la réalité.

« Le réel s’évanouit dans le concept »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 12

Tout disparaît dans le concept. L’homme explore de nouvelles possibilités comme l’illustrera la deuxième période.

« Si le propre de l’être vivant est de ne pas aller au bout de ses possibilités, il est de l’essence de l’objet technique d’épuiser les siennes »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 23-24.

La première période porte en germe les suivantes où l’homme laisse la place à un monde artificiel qui ouvre des possibilités de plus en plus fortes. Or, plus l’homme crée le réel, plus le monde réel expulse l’homme.

La deuxième période est « l’ère de la contrefaçon » ou « le stade du miroir » : la copie est produite de façon mécanique. On retrouve, à ce niveau, le travail de Guy Debord avec la société du spectacle10 où chaque image est considérée comme une réalité partielle qui se déploie dans sa propre autonomie. Mais « le spectacle n’est pas un ensemble d’images, mais un rapport social entre les personnes, médiatisé par des images », comme nous l’avons vu précédemment. Jean Baudrillard reconnaît le rapport social mais critique la simplification de Guy Debord.

La période contemporaine, et troisième période, est « l’ère du simulacre » par lequel la copie remplace la copie, le simulacre de copie. La chose n’est pas nouvelle, si l’on suit Ludwig Feuerbach, dans l’analyse de son temps :

« Et sans doute notre temps préfère l’image à la chose, la copie à l’original, la représentation à la réalité, l’apparence à l’être. Ce qui est sacré pour lui, ce n’est que l’illusion »
Ludwig Feuerbach, L’essence du christianisme, 1841, Gallimard, Paris, 1992

L’originalité tient au fait que le processus va plus loin, le simulacre n’a plus de référence à l’original. C’est une réalité nouvelle qui apparaît, Jean Baudrillard parle d’« hyperréalité ». Les signes s’échangent contre des signes.

« Il ne s’agit plus d’imitation, ni de redoublement, ni même de parodie, mais d’une substitution au réel des signes du réel, c’est-à-dire d’une opération de dissuasion de tout processus réel par son double opératoire, machine signalétique métastable, programmatique, impeccable, qui offre tous les signes du réel et en court-circuite toutes les péripéties »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981

C’est la fin de la référence, « la liquidation de tous les référentiels », l’hyperréel n’est pas le miroir de l’être. Les signes du réel se substituent au réel. Le réel est produit à partir de la mémoire. Le réel ne se produira plus, c’est la victoire de la génération simulée. Et à Jean Baudrillard d’enfoncer le clou : « le réel n'existe plus ».

L’exemple des concerts pour l’Ethiopie est à cet égard significatif. Après avoir regardé une émission de télévision à la BBC (première mise en image), le rockeur Bob Geldof décide de créer Band Aid en 1984. Dès l’année suivant, ils créent le fameux « we are the world », trois Grammy Awards et 50 millions de livres sterling d’aide collectée. Renaud en France suit le mouvement et crée « l’Ethiopie meurt peu à peu » avec le succès que l’on a connu, plus de deux millions d’albums vendus. Dans les deux cas le public a suivi. Le spectacle, ça marche. L’année suivante, en 1986, Thierry Wolton et André Glucksmann écrivent un livre11 pour connaître la suite du spectacle. L’argent a été détourné par le Président éthiopien pour les fastes du pouvoir et surtout pour déplacer les populations du Nord rebelle pour les parquer dans des camps dans le Sud du pays, officiellement pour pouvoir les nourrir mais les associations non gouvernementales ont parlé de génocide pour les populations de l’Erythrée. Mais en Occident, la réalité n’existait déjà plus dans sa dimension sociale, c’est un simulacre.

« Le simulacre n’est jamais ce qui cache la vérité
– c’est la vérité qui cache qu’il n’y en a pas.
Le simulacre est vrai. »
L’Ecclésiaste
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, exergue de la première page

Pourquoi parler de simulations ou de simulacres ? Si l’on revient à la définition classique, dissimuler consiste à cacher ce que l’on a, alors que, simuler signifie feindre ce que l’on n’a pas. Cela interroge la frontière entre le vrai et le faux. Si les signes de la deuxième période sont le reflet de la réalité profonde, les suivants dénaturent cette réalité pour ensuite se déconnecter de la réalité pour jouer à être… et c’est là, le simulacre pur.

La simulation est plus vivante que le réel. Elle est plus créatrice. Elle autorise à davantage d’imagination puisque le réel ne contraint plus l’imaginaire : tout devient possible.

« La technique peut nous donner plus de réalité que la nature »
Umberto Eco, La guerre du faux, Grasset, 1985

Al Gore, pour faire avancer ses thèses contre le réchauffement climatique est devenu acteur et présentateur d’un film, « une vérité qui dérange » en 2006. Il est à noter que le spectacle ou le film, se suffit plus à lui-même, il faut mettre en spectacle le spectacle… où est la réalité. Le show a rencontré un vif succès deux oscars en 2007 et surtout le prix Nobel. Même si la réalité du spectacle ne fait pas l’unanimité des scientifiques, loin s’en faut. C’est le triomphe d’une idée grâce à son hyperréalité. Et alors ? Comme le disait Pierre Bourdieu :

« Le propre de tout rapport de force est de se dissimuler en tant que tel et de ne prendre toute sa force que parce qu’il se dissimule en tant que tel »

Le « rapport de force » ou la « réalité objective » pour Jean Baudrillard est toujours là qui se cache derrière la simulation ou la dissimulation. Le passé marxiste de l’auteur le ramène à l’immoralité du capital, on pourrait présenter cela différemment : le capital est une logique neutre, au sens impersonnel. Il s’accumule sans tenir compte de l’humain. Cela répond à la question que se posait André Comte Sponville « la capitalisme est-il moral ?12 » La réponse de Jean Baudrillard est sans appel : non. Mais ce qui est intéressant c’est qu’il ajoute que pour exister le capital doit se construire une superstructure morale qui justifie son action. Tout est manipulation. La manipulation laisse place à une « farce » pour reprendre le mot de Karl Marx, là où Jean Baudrillard utilise plus le terme de parodie.

Prenons l’exemple de la prison de Guantanamo à Cuba qui a servi de prison militaire pour les combattants talibans, George W. Bush a autorisé en 2002 la détention illimitée et sans chef d’accusation pour plus de 700 prisonniers. Tout le monde a condamné cette situation de non droit, et plus les critiques se faisaient et plus George W. Bush se présentait comme le chantre de la rigueur face au terrorisme… et donc l’homme de la situation pour les américains marqués par les événements du 11 septembre 2 001. Il devient le défenseur des américains. Et les anti-américains en profitent pour marquer leur distance, et se présenter comme pro national dans leur propre pays, c’est un joli cadeau de la part de George W. Bush. La farce est jouée dans une interprétation sans fin. Et chaque interprétation fait référence à un modèle de base. Toutes ces interprétations dans leur sens ont leur vérité et elles s’échangent sur cette base. On dit tout et son contraire. Finalement que reste-t-il ?

Le capital a tout détruit, tout référentiel, toute fin humaine, toute distinction du faux et du vrai. Le capital joue de la dissimulation, désabstraction. C’est une arme efficace. Sans rentrer dans la théorie du complot, qui n’est pas dans la logique de Jean Baudrillard, faute d’avoir un comploteur ou un groupe de comploteur, ici, c’est une situation généralisée, tout le monde est producteur de cette situation et surtout personne ne maîtrise pleinement le processus ; alors le pouvoir utilise l’arme dont il dispose. Il réinjecte du réel et du référentiel et pourquoi pas de l’éthique :

« C’est de nous persuader de la réalité du social, de la gravité de l’économie et des finalités de la production »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 39

Si nous reprenons l’exemple d’Al Gore, cela conduit à deux remarques. La première est que le porteur de drapeau de la croisade écologique sur le réchauffement planétaire n’est pas sans une composante économique. Chaque apparition publique d’Al Gore coûte au minimum 172 000 € de l’heure plus les frais de déplacement. Il est président d’un fonds d’investissement « vert » prospère, et suivant les magazines économiques, il disposerait d’une fortune en stock option estimée à 100 millions de dollars. Alors de quoi parle-t-on du porteur de signes écologiques ou de l’homme d’affaires épanoui ? Si l’on reprend la démarche de Jean Baudrillard le signe et la simulation permettent de cacher la réalité, réalité économique. Mais l’authenticité radicale est ailleurs. Et c’est la famille d’Al Gore qui la diffuse dans la presse, dont L’express : après avoir été remercié de son poste de Vice-président des Etats-Unis, Al Gore vivait mal sa situation de sans emploi avec des signes visibles de mal être comme par exemple un refus de se raser, un embonpoint important ou un mental à l’abandon. Son investissement dans l’écologie vient d’un conseil de sa femme pour « qu’il s’occupe ». On sent la détresse humaine face à un monde économique et social impersonnel. Là est la réalité humaine et le simulacre écologique cache cette dure réalité.

« Aujourd’hui à la menace lui vient de la simulation (celle de se volatiliser dans le jeu des signes) le pouvoir joue le réel, joue la crise, joue à refabriquer des enjeux artificiels, sociaux, économiques, politique. C’est pour lui une question de vie ou de mort. Mais il est trop tard. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 40

« Comme l’est ce fait que le pouvoir n’est en sommes plus là que pour cacher qu’il n’y en a plus. Simulation qui peut durer indéfiniment, car, à la différence du « vrai » pouvoir qui est, ou a été, une structure, une stratégie, un rapport de force, un enjeu, celui-ci n’étant plus que l’objet d’une demande sociale, et donc l’objet de la loi de l’offre et de la demande, n’est plus sujet à la violence et à la mort. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 46

L’entreprise est elle-même créatrice d’illusions dans un système plus large qu’elle ne domine pas. Elle ne fait que concourir à un processus d’ensemble. L’exemple du travail est significatif :

« Il en est de même du travail. L’étincelle de la production, la violence des enjeux, n’existent plus. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 46

Il ne reste que la sacralisation du travail comme épanouissement personnel, comme démarche initiatique ou des manifestations comme, par exemple, « j’aime ma boîte » organisé par Ethic, masque les rapports sociaux de l’entreprise. Les rapports de domination, le stress, la difficulté du travail tout est gommé. Sans être exhaustif, on peut reprendre le travail du psychiatre et psychanalyste Christophe Dejours qui a mis en perspective la détérioration des conditions de travail à travers le temps13 et parle dans son dernier livre de violence dans le monde du travail14. Ou plus largement le travail du philosophe Giorgio Agamben15 qui propose une généalogie du suicide avec l’idée expliquant comment un individu pouvait estimer que leur vie était « indigne d’être vécue ». Cela recouvre une réalité, en France, tous les jours un individu se suicide pour des raisons professionnelles. C’est un taux jamais atteint et qui ne cesse de croître. La dureté professionnelle s’accroît et elle existe.

Le marketing de l’éthique est-il éthique ? Le marketing éthique est un outil pour donner du sens collectif. Comme tout outil tout dépend de l’artisan qui l’utilise soit il s’agit de sacraliser le travail pour, comme disent les designers, « habiller le bossu » de la dureté de la réalité sociale et motiver par des histoires partagées par le plus grand nombre, soit il est possible avec cet outil d’ouvrir la voie à une démarche qui revienne sur l’authenticité radicale des rapports sociaux.

3. « L’EVENEMENT EST SUPPLANTE PAR SA DIFFUSION16 »

L’événement a toujours été interprété, la manipulation existe aussi de tous temps. Mais ce qui est nouveau aujourd’hui, c’est la systématisation du procédé. On pourrait synthétiser la situation avec ces quelques citations :

« C’est la simulation qui est efficace, jamais le réel » page 86.
« Il y a de plus en plus d’information et de moins en moins de sens » page 119.
« L’information dévore ses propres contenus » page 121.
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981.

L’information perd son sens. Il devient paradoxal de considérer que dans l’ère de la communication, avec les outils que l’on a à sa disposition, l’information circule mais n’impacte pas. Le constat est sans appel « bien que les images montrent tout, il n’y a pourtant plus rien à voir ». L’entreprise n’a jamais autant investi dans la communication, médias et messages, et pourtant jamais le sens n’a été aussi absent. Cela nous conduit aux deux constats suivants.

Le premier constat à propos de l’information :

« Elle (l’information) s’épuise dans la mise en scène de la communication »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 121

Face à la saturation de l’information, l’individu ne sait plus que choisir. Pour communiquer, la mise en scène devient indispensable pour être aperçue, au lieu de produire du sens l’information racole avec des interpellations du style : « vous êtes concernés…. » ou « c’est pour vous ». Pour Jean Baudrillard, le pouvoir, et à fortiori l’entreprise, dépense une énergie folle pour tenir à bout de bras, ce simulacre pour éviter le vide, « une perte radicale de sens ». Il n’y a donc plus de communication mais un simulacre de communication.

« Aussi bien la communication que le social fonctionne-t-il en circuit fermé, comme un leurre »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 122.

Trop d’information tue l’information. Jean Baudrillard ne tombe pourtant pas dans la facilité :

« Le mythe existe, mais il faut se garder de croire que les gens y croient, c’est là le piège de la pensée critique, qui ne peut s’exercer que sur un présupposé de naïveté et de stupidité des masses »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 122

Les collaborateurs ne sont pas dupent. Et même si l’entreprise produit une simulation de communication, le politiquement correct, les collaborateurs savent que ce n’est pas là la réalité. Ni naïfs, ni stupides, les masses répondent à ce qu’on leur propose, cela ouvre des perspectives fortes intéressantes dans la capacité de réactions des collaborateurs.

Le second constat, à propos de l’information, est que :

« L’information dissout le sens et dissout le social dans une sorte de nébuleuse vouée non pas du tout à un surcroit d’innovation, mais tout au contraire à l’entropie totale »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, pages 122 et 123.

Si l’on reprend l’ouvrage de Marshall Mac Luhan « le média est le message17 ». Les médias produisent « l’implosion du social » et par extension de l’implosion du sens.

« Nous vivons tous d’un idéalisme forcené du sens et de la communication, d’un idéalisme de la communication par le sens, et dans cette perspective, c’est bien la catastrophe du sens qui nous guette »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 125

Prenons un exemple pour illustrer cette situation. Les médias condamnent moralement le terrorisme comme une exploitation de la peur. Mais d’un autre côté, ils se focalisent sur l’acte terroriste, ils le mettent en spectacle. Ils sont relais du terrorisme et donc terroristes eux-mêmes. Ambigüité des postures.

« Les médias charrient le sens et le contre sens, ils manipulent dans tous les sens à la fois, nul ne peut contrôler ce processus »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 127

Les médias détruisent tout, même eux-mêmes. Si une émission est controversée alors une autre émission mettra en spectacle la controverse. Que l’on soit d’accord ou pas, la question ne se pose plus en ces termes, il manque l’authenticité radicale que l’on pourrait définir si l’on suit Patrick Le Lay, alors PDG du TF1, lorsqu’il s’exprime dans la presse, en 2004, TFI vend du « temps de cerveau humain disponible ». L’accumulation du capital, ou la loi de l’audimat et donc de la publicité… Jean Baudrillard est sans appel à la question du bon usage des médias, sa réponse est : « il n’y en a pas ».

Le social s’inscrit dans cette même démarche :

« Le social a perdu justement cette puissance d’illusion, il est tombé dans le registre de l’offre et de la demande, comme le travail est passé de force antagoniste du capital à un simple statut de l’emploi, c'est-à-dire d’un bien et service comme les autres »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 136

Le social construit une relation de publicité pour le travail, il est exalté sous toutes ses formes. Mais comme la publicité, l’information est destructrice d’intensité, accélératrice d’inertie « comme le sexe dans le porno, c'est-à-dire sans y croire, avec la même obscénité fatiguée ». L’information sociale n’est pas un langage mais une dérision des signes, « spectacle collectif de leur jeu sans enjeu – comme le porno ».

La pornographie de l’éthique comme un spectacle où les collaborateurs participent sans y croire dans un jeu sans enjeu.

Que peut-on faire dans un monde où la pornographie est omniprésente ?

« Il y a ceux qui jouent de leur disparition, qui en jouent comme d’une forme vivante, par excès, et il y a ceux qui sont en état de disparition et qui y survivent par défaut »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnets de L’Herne, Paris, 2007, p. 17.

Il y a ceux qui jouent et ceux qui subissent le système. Ce n’est pas parce que le système n’a plus de sens ou plus précisément qu’il s’autodétruit que personne ne peut gagner. Comment ?

« C’est la foi qui fait bouger les montagnes et non les faits. Les faits ne donnent pas naissance à la foi. La foi a besoin d’une histoire pour la soutenir – une histoire signifiante qui soit crédible et qui donne foi en vous »
Annette Simmons, The story factor, Basic books, Cambridge, 2002, p. 3.

C’est bien une consultante en organisation qui nous propose la foi comme solution, l’histoire comme mode opératoire. Il faut savoir mobiliser les émotions. Les outils sont là, la littérature a même conceptualisé cette réalité, en parlant de management par les émotions ou de néo management. Le concept au secours du réel.

« Aujourd’hui, il règne une énorme contradiction entre le message promu par les entreprises et le terrain »
Anne Dousset, Management à contresens, combien coûte la démotivation ?, Eyrolles, Editions d’Organisation, Paris, octobre 2007

Les cadres s’entendent dire : « dans ce service, vous êtes un vrai entrepreneur, à vous de prendre des initiatives et de faire progresser le chiffre » alors que dans la réalité les processus sont centralisés et standardisé laissant que peu d’espace à la « capacité d’entreprendre », voir même moins qu’avant… Le marketing narratif prend tout son sens. Le marketing est un outil relationnel, et tout dépend de la façon dont on perçoit la relation. Les histoires peuvent être démocratisées. C’est par exemple le travail de Peter Senge18, spécialiste américain prolifique en autre adepte de ce nouvel ordre narratif. Il est un des fondateurs de la notion d’entreprise apprenante avec les communautés de pratiques. Le world café par exemple consiste à demander à des collaborateurs de raconter leur histoire, de pairs à pairs. L’impact est très fort en termes de crédibilité et d’adhésion du plus grand nombre. Le marketing éthique est opératoire.

L’information sur les retours d’expériences se fait de plus en plus nombreuse. La construction d’événements comme un world café assurément motive et l’organisation y afférant propose une relation bottom up qui assure un nouvel ordre organisationnel.

Mais Jean Baudrillard ne s’y trompe pas, ce n’est que repousser la désillusion.

4. « L’HUMAIN EST DEVENU LE CADAVRE DANS LE PLACARD19 »

La fatalité n’est pas dans la logique de Jean Baudrillard. Il observe lucidement le monde qui l’entoure et reste en attente de « coups du réel », « la fin de la grève des événements ». Parfois, les événements reviennent en force et la réalité s’impose à l’hyperréel.

L’exemple du World Trade Center est significatif, Jean Baudrillard commente les événements par cette phrase qui a fait échos :

« Nous en avons rêvé, Ben Laden l’a fait »
Jean Baudrillard, L’esprit du terrorisme, Le Monde, 02 novembre 2001

Outre la provocation évidente du propos, surtout en 2001, l’objectif est de louer le retour du réel. Dans un monde de simulacre où la logique est écrite d’avance et se répète en boucle, parfois un événement s’inscrit en faux. La réalité brute revient au devant de la scène. C’est ce que Ben Laden a apporté dans un monde qui se berçait de simulation. Dans ce même ordre d’idée, le « non » au référendum français a surpris. Il était écrit que le « oui » devait l’emporter et le non s’est imposé déjouant tous les pronostiques des sondages. Dans le « vide du réel », l’opposition, la dénégation violente grandit, Jean Baudrillard y voit un signe de salubrité.

« On pourrait espérer que l’événement vienne bousculer l’information au lieu que l’information ne fasse que l’inventer et la commenter »
Jean Baudrillard, La guerre du Golfe n’a pas eu lieu, Galilée, Paris, 1991.

Bien évidemment après chaque événement le simulacre reprend ses droits et inonde de commentaires l’événement qui a eu lieu et qui déjà n’est plus. Union sacré du terrorisme et de la condamnation morale, Jean Baudrillard parle alors d’un « orgasme planétaire ».

« Plutôt que la violence du réel soit là, d’abord et que s’y ajoute le frisson de l’image, l’image est là et là d’abord et s’y ajoute le frisson du réel »
Jean Baudrillard, L’esprit du terrorisme, Le Monde, 2 novembre 2001

Mais avec le World Trade Center, le non au référendum, … sont des réactions irrationnelles, une volonté de détruire qu’il appelle une « alternative radicale ». Mais pour préciser immédiatement après qu’il ne s’agit pas de résurrection du réel mais d’un « vestige du réel », figure parodique du réel. Le réel n’existe plus, il est mort.

« Les populations préfèrent oublier ce bruit et cette fureur pour rentrer dans le rang et dans le loft. Le laboratoire d’une socialisation génétiquement modifiée »
Jean Baudrillard, Qui a tué la réalité ? Émission présentée par Elisabeth Lévy, France Culture, 2004

Les mots de Jean Baudrillard sont durs lorsqu’il parle de l’information « la nullité », « l’insuffisance », « la platitude ». Il faut tout voir, « visibilité », faire tout partager à tous, degré zéro de la valeur. Dans « la conjuration des imbéciles20 », dès que l’on est anticonformiste, on est condamné. La réaction vitale à la toxicité du simulacre n’a pas lieu. Ainsi, les voitures brulées lors des émeutes françaises de 2005, ont été ramenées à un saccage, à l’expression des malheureux,… pas d’analyse mais une victimisation de la société, une interprétation. Ce non événement perpétuel, cette indifférenciation globale des choses est « irrespirable ». Jean Baudrillard attend désespérément l’événement qui fera brèche à l’intérieur de çà.

Il n’est pas pessimiste ni nihiliste, bien qu’il entretienne une relation ambiguë avec ce courant. En 1981, il écrit « je suis nihiliste21 » alors qu’en 2004, il annonce « après il y a quelque chose22 » et qu’il a confiance en la nature humaine dans sa capacité à créer ce quelque chose mais sans illusion. « L’humain est devenu le cadavre dans le placard ». L’humain qui est un concept, un modèle, une simulation propre au modèle occidental, humanitaire, humanisme… n’a pas de réalité. Mais cela ne signifie pas que l’homme est mort… On pourrait dire que l’homme est mort (le concept humain est mort) mais pas l’homme authentique. Et Jean Baudrillard ouvre une voie :

« La seule manière de résister au mondial, c’est la singularité »
Jean Baudrillard, Le monde de l’éducation, octobre 1999

La démarche éthique peut être cette approche pour retrouver la singularité de l’homme. Et le fait de l’inscrire dans un processus contemporain : mise en spectacle, simulacre, démystification ne fait rien à l’affaire si c’est l’homme singulier qui se retrouve au centre de l’organisation.

Jean Baudrillard est un auteur prolifique car il aborde frontalement des questions politiquement non correctes comme la perte de repères, le spectacle du quotidien, la manipulation par l’émotion ou encore la violence authentique du réel. Il propose la lucidité comme analyse, une lucidité qui touche juste et qui fait mal à l’inertie de la pensée unique. On associe parfois Jean Baudrillard et Friedrich Nietzsche, ce qui semble une bonne association à condition de ne pas se tromper ni sur l’un ni sur l’autre. L’objectif de Friedrich Nietzsche était le « renversement général des valeurs » avec une « lucidité » folle. Si Dieu est mort, il ne nous reste que l’homme. Et, comme Friedrich Nietzsche nous le disait son travail est un appel à « des aurores qui n’ont pas encore luies », Jean Baudrillard se propose d’aller « tout au bout de cette réalité » et il dégage une jubilation à voir « par delà le principe de réalité ». Il recherche à comprendre le monde tel qu’il est et non pas le monde réel qui n’est qu’une illusion. Frères d’armes.

Kenneth McKenzie Wark dans le « Manifeste du Hacker23 » considère que « toute représentation est fausse » et qu’il est un devoir pour chacun d’être un hacker c'est-à-dire un individu qui démystifie la falsification des signes. Mc Kenzie Wark est un Baudrillard militant, même si la guerre du faux n’est pas dans l’univers baudrillien pour qui le faux est autant un simulacre que le vrai. La démystification devient un acte porteur de sens. L’éthique peut être ce « parler vrai », parler de la réalité hors du simulacre et de la séduction.

Mais cette opération de démystification ne doit pas être comprise comme une opération de « transparence totale ». Jean Baudrillard a beaucoup écrit sur le « Loft » avec cette remarque plusieurs fois répétées, on est passé du stade du miroir à celui de l’écran. Et que cette situation ouvre une dimension nouvelle : la « disparition de la profondeur ». Tout est mis sur le même plan et le recul n’a plus lieu. Et bien, l’éthique peut être comprise comme une mise en perspective, une façon de retrouver de la profondeur, profondeur radicale qui ramène l’homme à sa singularité.

Jean Baudrillard est un pédagogue de la vie contemporaine. Il ouvre une voie vers l’éthique de chacun avec l’effondrement du symbolique, le trop plein d’images, il n’est plus possible de faire silence, « impossibilité de faire le point ». L’éthique, peut-être, décrit comme cet espace pour remettre en perspective et pour offrir une nouvelle vision. C’est ce que Marc Augé propose « l’expérience du vide et de la liberté24 » pour délier l’homme contemporain de ses racines pour pouvoir s’abandonner à lui-même. On retrouve des élans de Friedrich Nietzsche quand il proposait son « sur homme », si mal compris. Trouver pour chacun son authenticité. Nouvelle utopie qui est à construire en toute lucidité.

L’entreprise peut-être ce lieu de mise en distance où le construire ensemble peut être le moment de la création d’une poétique de l’entreprise pour détourner un mot de Jean Baudrillard. Simulation quand tu nous tiens…

Sèvres, le 13 décembre 2007

Quelle communication interne dans le cadre d'un management de transition ?

2008-05-23T19:04:00.002+02:00

par Myriame ALBERT (Cahiers Des RH 2008)

S’interroger sur la communication interne pratiquée en management de transition ne pouvait se faire sans au préalable définir ces termes, tant la communication interne en entreprise est l’objet de critiques et le management de transition mal identifié.

Métier récent en France (environ quinze ans), le management de transition consiste à mettre à disposition d’une entreprise en situation d’urgence, des compétences managériales et opérationnelles de haut niveau, immédiatement disponibles, pour une durée limitée. Le manager de transition n’a ni passé ni avenir avec l’entreprise dans laquelle il intervient : sa mission relève du mandat.

Dès lors, la transition se différencie de la crise et du changement.

La crise peut venir de partout et faire irruption dans la vie de l’entreprise à tout moment. Certaines crises sont prévisibles, d’autres totalement imprévues. La crise se caractérise par l’intervention de nouveaux acteurs extérieurs à l’entreprise (média, familles, associations …). Urgence et crise se différencient par leur finalité. Si dans les deux cas, la notion de temps joue, dans le premier les solutions sont maîtrisées, dans le deuxième l’incertitude règne.

Le changement : il fait partie de la vie de l’entreprise qui doit constamment s’adapter à son environnement. Il fait référence au « rafting management qui ne cherche pas à conduire des changements successifs mais considère que les turbulences sont devenues la
situation normale dans laquelle il faut vivre et donc être en état d’adaptabilité, souplesse, réversibilité permanente sans jamais perdre de vue l’objectif poursuivi ». *

La transition – passage d’un état à un autre, selon Larousse – se caractérise le plus souvent par une rupture entre un état et un autre. A moins que l’origine de l’appellation « manager de transition » ne fasse référence à l’aspect transitoire des missions.

Le manager de transition intervient dans quatre situations : conduite de restructuration, accompagnement de redéploiement, accélération de redressement, et gestion de transition. Quelle que soit la mission, il s’agit de conjuguer vision à long terme et maîtrise opérationnelle.
Le type même de problématique fait que la demande émane soit des directions générales, soit des actionnaires. Or la culture managériale française voit encore souvent dans une compétence externe une concurrence quand elle devrait y voir une alliée.  Pourtant, le management de transition devrait se développer étant donné la pression croissante de l’environnement des entreprises qui multiplie les situations d’urgence et l’évolution du rapport au travail, à l’âge, la distance.

Dans ce contexte, le manager de transition présente un caractère particulier : c’est une personne expérimentée qui est passée d’une logique de pouvoir et de statut à une logique de contribution. Il est un véritable leader dont le profil – leader conciliateur et leader de combat – a priori paradoxal, est gage de son efficacité.
Car il est bien un leader et non un manager malgré sa dénomination, même s’il estime  qu’« exercer un leadership immédiat » est le levier de réussite d’une mission le plus important mais aussi le plus difficile à mettre œuvre. Deux autres leviers des plus importants (source EIM) « expliciter et annoncer le plan de marche » et « maîtriser la communication » démontrent que la communication est un enjeu majeur du management de transition.

A fortiori la communication interne est d’autant plus complexe qu’elle cible un personnel « multi-statuts ».
Cibles
Que signifie s’adresser à l’interne quand les acteurs d’une organisation sont multiformes, de moins en moins unis par des intérêts communs ou un sentiment d’appartenance ? Quand un salarié est également consommateur ou actionnaire, l’intérêt qu’il trouve dans sa relation à l’entreprise ne se limite plus à l’emploi qu’il occupe.
Quand un salarié est délégué syndical, délégué du personnel, membre du C.H.S.C.T., à quel titre reçoit-il et transmet-il une information ?
De plus, l’interne est de plus en plus pénétré par des intervenants extérieurs – fournisseurs, partenaires, consultants … managers de transition – qui s’installent momentanément dans le quotidien de l’entreprise.
Et quand les compétences deviennent rares, communiquer en interne sort des frontières de l’entreprise pour séduire les nouveaux talents qui en feront partie demain.

Complexe, la cible interne appelle donc une communication qui mobilise autour de deux projets indissociables : un projet pour l’entreprise et un projet pour les individus.

La tâche de la communication interne qui doit avant tout organiser les échanges entre les différents acteurs de l’organisation et leur donner sens et contenu est d’autant moins évidente à accomplir que le management des entreprises ne lui reconnaît pas suffisamment de mission stratégique et par conséquent ne lui donne pas les moyens de s’exprimer et d’agir de façon interactive et efficace.

Les missions de la communication interne aujourd’hui, demain.
Dans les enquêtes d’attitude réalisées auprès des salariés, la communication est régulièrement citée parmi les principaux sujets de mécontentement *1 et quand le changement si valorisé dans l’entreprise s’impose en deuxième cause de stress (derrière la pénibilité physique et psychologique), c’est à un déficit de communication et d’anticipation qu’il est attribué *2.  Ce reproche renvoie directement à l’importance toute relative que donnent les dirigeants à la communication dans l’entreprise et c’est certainement à un déficit de management qu’il faudrait attribuer ce stress avant d’accuser la communication de nombre de maux.

Quand 77% des Responsables de Communication Interne (RCI) ne sont pas membres du CODIR, que le temps de travail du RCI est plus dédié à l’instrumental qu’au relationnel et à l’animation de réseau, que moins de 40% d’entre eux mesurent l’efficacité de leur communication interne*3, on comprend mieux pourquoi la communication interne est critiquée et n’a finalement pas souvent les moyens d’être réactive.

D’autant que le processus interactif qu’est la communication interne n’est pas du seul ressort des RCI dont la grande frustration vient du fait que 65% d’entre eux souhaitent une plus forte implication des managers jugée insuffisante dans leur rôle de relais de proximité.

Limites.
Si la fonction évolue et est bien outillée, la communication interne des entreprises paraît incomplètement normée et son efficacité insuffisamment mesurée, signe que la communication interne mature n’est pas encore là.
Ces limites se font encore plus sentir en période de restructuration. Une enquête (Fusion acquisition, développement : comment communiquer ?) menée conjointement par l’U.J.J.E.F.et la CEGOS en 1999 auprès de 500 salariés et 50 entreprises récemment restructurées démontre que les réponses de la communication sont jugées comme :
bonnes au plan technique (forme, timing, volume), au plan informatif (aspects institutionnels de la restructuration),
médiocres sur l’interactivité et l’écoute des salariés,
défaillantes dans la proximité, la capacité à motiver,
mal ajustées aux actions syndicales,
assez peu pédagogiques et peu pertinentes pour les degrés intermédiaires  et de base.

L’état des lieux fait par les managers de transition à leur arrivée sur une mission et l’origine du stress des salariés tendent à démontrer que la situation n’aurait guère changé depuis 1999 et se serait même plutôt aggravée avec la multiplication des plans sociaux, fusions, restructurations, délocalisations.

Le positionnement des RCI et l’incertitude de l’environnement rendent le rôle de la communication interne très difficile à jouer. Les supports écrits et électroniques se multiplient quand l’instabilité qui pèse sur les organisations et les individus demande une implication, un dialogue directs, une présence physique des dirigeants et managers.

Ces constats étant faits, la recherche d’informations sur le sujet du présent article, comme d’ailleurs sur les questions qui touchent aux formes de communication et à la temporalité s’avère encore peu fructueuse.
Seul William BRIDGES, consultant américain a traité « la transition » de façon approfondie.
Or si la conduite du changement prend du temps, ce dernier est bien la valeur la plus précieuse et la plus rare dont dispose le manager de transition.
Aussi, quand William BRIDGES fort de son expérience des transitions dans des entreprises aussi diverses que la NASA, Procter & Gamble, Hewlett Packard, 3M et beaucoup d’autres, identifie trois étapes pour la transition individuelle et organisationnelle, cela semble plus en accord avec la réalité du management des transitions.

Son apport est donc réel notamment pour :
 la définition qu’il donne de la transition: « Un changement commence par quelque chose de nouveau. Une transition commence par une fin, la clôture d’un chapitre de la vie. » Il apparaît plus clairement que le changement est lié à une situation, un état de fait ( un déménagement, le départ d’un dirigeant etc.) alors que la transition relève d’un processus intérieur.
Comme un divorce, la rupture oblige à se détacher de tout ou partie de son passé mais elle n’empêche pas d’ouvrir un nouveau chapitre et de reconstruire.

 l’identification des trois étapes du processus de transition :
la fin de ce qui était familier,
la zone neutre ou le désert traversé avant que la réalité ne devienne évidente. La zone neutre provoque un sentiment de perte de repères et des interrogations. Cette période peut être une période de créativité pour l’individu et l’entreprise.
Et le nouveau départ : qui suscite la peur de faire des erreurs, de se sentir incompétent  … quand le processus de deuil couramment évoqué en situation de changement est plus long, comprend plus d’étapes.

 la formalisation – les 4 P - des messages de communication en période transition : Purpose (but), Picture (image, vision), Plan (plan d’actions), Part to play (rôle).

Mais les différences culturelles et d’environnement entre la France et les Etats-Unis font que chacune des trois phases nécessaires à la transition ne se déroulera pas dans le même laps de temps, et que les messages ne mettront pas l’emphase sur les mêmes sujets.

Des limites d’application liées aux différences de cultures française et américaine
Si l’apport de William BRIDGES est réel, il doit être nuancé du fait des différences de culture et d’environnement*.
Aux Etats-Unis, la mobilité professionnelle - source d’expérience et de savoir-faire -, la précarité de l’emploi font que les personnes sont moins surprises par les changements brutaux de situation et donc par l’arrivée éventuelle d’un manager  de transition.
En France, la mobilité peut être interprétée comme de l’instabilité.

La culture américaine est explicite : ce qu’on dit est ce que l’on veut dire. La culture française est implicite : les relations et l’histoire sont des clés d’interprétation. Il peut y avoir un décalage entre ce qui est dit et signifié.

Culture groupale / Culture de l’individu
En France, la séparation (maternelle) expose au danger tandis que l’appartenance sauve. Aux Etats-Unis, la séparation permet aux individus d’agir et les rend capables.
En France, deux personnes commencent par rechercher leurs appartenances communes pour construire la relation.
Aux Etats-Unis, les deux personnes font allégeance à une loi et pour réaliser une tâche commune ; elles examinent en détail la loi applicable pour définir le mandat. Il n’y a pas d’attente en dehors de ce mandat.

Dès lors, l’analyse d’entretiens qualitatifs menés auprès de managers de transition expérimentés a permis d’approcher et dégager les grandes lignes et dix facteurs clés de succès de la communication interne en management de transition.

Tout d’abord, la communication interne mise en place présente les mêmes caractéristiques que la communication pratiquée par les urgentistes statutaires (pompiers, médecins) :
Les points communs qui se dessinent sont nombreux et viennent confirmer les déclarations des managers de transition.

La communication des urgentistes est avant tout verbale – pour diriger les personnes concernées - et comportementale – présence physique, sang-froid, maîtrise de soi et de la situation - . Elle ne devient écrite que pour passer le relais aux personnes qui prendront en charge les victimes, l’urgence gérée.
A noter que les nouvelles technologies de l’information et de la communication n’apportent rien sur site. Les méthodes les plus basiques (face à face, porte-voix) sont les plus efficaces et protègent des défaillances techniques ou des risques de détournement. Dans les opérations d’urgence qui génèrent plus de stress pour tout le monde, les échanges sont permanents. Même si un chirurgien reste seul maître de la décision finale, le fait de savoir qu’il peut compter sur son équipe est primordial.

Le ton est à la fois directif et se veut rassurant. L’intervenant ne doit ni sortir du registre professionnel, ni être affecté par le contexte.

Cibles de communication : les victimes (= le personnel) puis l’entourage (= les partenaires de l’entreprise) puis les autres (= media par ex.).

Un sens du diagnostic aigu (« diagnostic flash » chez les médecins) et rapide.

Une efficacité faite d’expérience, de grandes compétences techniques et de rapidité : « plus les interventions sont brèves, mieux on s’en sort ». L’importance des premières décisions est fondamentale, sinon tout s’enchaîne mal.

La pondération, le recul, le calme apparents prévalent. Les pompiers doivent être « stables au feu ».

Les intervenants n’ont ni passé, ni avenir avec les victimes et ne doivent pas en avoir au risque de se fragiliser et de transformer une intervention professionnelle en un acte personnel.

Les symboles sont très importants : la remise de médailles au sein de corps de pompiers est un acte important qui contribue à la reconnaissance d’un individu et de ses mérites au sein d’un groupe car « plus on est dur, plus il faut récompenser ».

La cohésion des équipes ou groupes d’intervention est fondamentale. Les individus doivent pouvoir trouver dans leur proche entourage professionnel les valeurs et structure rassurantes pour compenser la déstabilisation possible du fait de la gravité de ce qu’ils vivent.

Il ressort de ces propos que l’urgence est implicitement liée à l’efficacité et que le concept d’urgence a trois composantes : deux liées au rendement - échéance imminente et nécessité d’accomplissement d’une tâche concrète -, une plus subjective : importance de l’enjeu.

Rappelons que l’urgence se définit peut se définir ainsi : « Situation anormale qui exige de prendre rapidement des mesures au delà des procédures normales pour limiter les dommages aux personnes, aux biens ou à l’environnement ».
(source : Gouvernement du Canada – Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile – Vocabulaire de la communication d’urgence et de crise – Bulletin de terminologie 252).

Quant aux facteurs clés de succès qui se dessinent, leur mise en œuvre relève du manager du transition mais aussi du cabinet qui souvent le missionne.

 Le manager de transition s’attachera à :

 Pratiquer une communication d’urgentiste
« Communication d’urgence : Action de transmettre rapidement, continûment et librement aux publics cibles, après l’avoir recueillie et coordonnée, l’information touchant une urgence afin de permettre à ces publics de réduire les risques auxquels eux-mêmes font face et de minimiser la crainte et l’angoisse justifiée. »
(source : Gouvernement du Canada – Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile – Vocabulaire de la communication d’urgence et de crise – Bulletin de terminologie 252)

Elle se caractérise par :
- une identification rapide des intervenants  prise en charge, soulagement,
- une phase préliminaire rapide d’observation et d’écoute actives  diagnostic, clairvoyance,
- une présence physique, sur le terrain  congruence, empathie,
- un contact direct avec les personnes concernées  accompagnement,
- un échange continu d’informations  adaptation de l’action à l’évolution de la situation,
- une élocution simple, précise, rigoureuse, concise  compris de tous,
- le calme, le sang-froid des intervenants  maîtrise de la situation, mise en sécurité.

 Délivrer des messages spécifiques à chaque étape de la transition

 Etape 1 : la fin de ce qui était familier
Identifier ce qui sera différent du fait du changement et qui perd quoi va permettre de faire passer les messages suivants :
reconnaître la réalité et l’importance de ce que les individus perdent ou ont la sensation de perdre, et ce qui est toujours valable,
mettre des mots sur ce qui appartient au passé, en l’évoquant avec respect,
expliquer comment la clôture de ce chapitre est la seule façon d’assurer une continuité et construire une nouvelle aventure,
informer, informer, informer sur l’état de la situation, quelle qu’elle soit.

Etape 2 : la zone neutre, période de flottement
Les individus sont perdus, confus, en situation d’inconfort, car comme le dit W. BRIDGES, ils n’ont pas conscience que cette période est nécessaire - « it is the winter during which the spring’s new growth is taking shape under the earth » - pour établir les fondements du chapitre suivant de leur existence professionnelle.

Pour le manager de transition qui peut s’impatienter en voyant des personnes désorientées et perdant en efficacité, il s’agit :
d’identifier cette période comme un passage obligé et nécessaire à la transition,
de créer et renforcer les liens entre les individus pour qu’ils ne se déconnectent pas de l’organisation,
d’encourager chacun à être créatif, de mettre les gens en situation de « pouvoir faire », d’être acteurs des solutions.

Etape 3 : le nouveau départ
Si les organisations semblent prêtes pour un nouveau départ, il n’en reste pas moins que les personnes ont une attitude ambiguë : elles les attendent, les espèrent et les redoutent à la fois.

Pour accompagner ce nouveau départ – plus rapide à énoncer qu’à mettre en œuvre – les managers de transition ont trouvé dans les « 4 P » de W. BRIDGES, une synthèse qui fait parfaitement écho à leur conception et pratique de la communication interne.

Les « 4 P » :
Purpose (but) : pour être crédible, le but annoncé doit reposer sur les valeurs intrinsèques disponibles dans l’entreprise (volonté, savoir-faire, matériels, capacité d’investissement …)
Picture (image, vision) : aussi belle soit l’idée d’un nouveau départ, la visualiser, l’imager, la matérialiser la rend plus accessible et surtout réduit considérablement la marge d’interprétation. C’est une des qualités – selon Pierre LABASSE de l’A.F.C.I.- reconnue à Napoléon : « ce qui contribue peut-être le plus à l’efficacité de ses messages est ce que les spécialistes appelleraient aujourd’hui la « figurabilité ». Napoléon touche l’imagination de ceux qui le lisent ou l’écoutent. On « voit » ce qu’il veut dire … même si Napoléon maîtrisait mal la langue convenue. »
Plan (plan d’actions) : si le plan communiqué par le manager de transition fournit les étapes qui vont concrétiser ce nouveau départ, ce programme devra s’attacher à situer le rôle de chacun, sa contribution au process plutôt qu’à la finalité. Le message implicite d’un plan est que l’organisation est sous contrôle. De plus, marquer des échéances permet également de rendre l’objectif final plus accessible et donne l’occasion de célébrer des victoires d’étapes.

Part to play (rôle) : en positionnant chaque individu, fonction, équipe, le manager  de transition donne un rôle à chacun qui, même s’il ne le satisfait pas pleinement, lui permet d’exister notamment dans sa relation à l’autre et d’être partie prenante dans la solution.

 Mobiliser les individus plutôt qu’éliminer les résistances
Les freins au changement sont très souvent cités pour expliquer et justifier un échec. Si la perte de repères qu’occasionne le changement est légitime, elle est encore plus compréhensible en période de transition. Pourtant les managers de transition n’évoquent que rarement les résistances rencontrées tant leur action est constamment portée sur la (re)construction plutôt que sur la défense.
Et de fait, au travers des messages dispensés à chaque étape de la transition, il apparaît que leur enjeu est de faire comprendre de la situation, de susciter la mobilisation, l’appropriation des objectifs et le processus de mise en œuvre.

 Identifier les indices d’incompréhension – lever les objections,
Quelle que soit l’objection rencontrée, les managers de transition ont toujours une  réponse qui présente deux caractéristiques :
elle repositionne l’individu dans l’organisation au regard de la question,
elle implique l’interlocuteur dans la réponse et le responsabilise.

 Echanger plutôt que simplement informer
La communication du manager de transition étant avant tout comportementale et verbale, l’échange permet de mieux capter les éventuelles incompréhensions et de répondre immédiatement aux questions ou doutes soulevés ou encore de lire les comportements (gestuels, mimiques) muets mais hostiles de ses interlocuteurs.

 Utiliser les supports écrits pour parler projet ou être très factuel
La communication écrite sert deux objectifs principaux :
le partage d’objectifs à long terme, d’un projet et de grands principes auxquels chacun pourra se reporter. C’est dans ce cadre que le journal interne –s’il existe et que la mission est suffisamment longue – est utilisé … parfois seulement.
le partage d’informations « flash » factuelles : indicateurs de mesure, célébration de succès, de franchissement d’étape.

 Remettre les communicants en situation d’adultes responsables
Le manager de transition n’oublie jamais qu’il devra partir et passer le relais en laissant une organisation en ordre de marche où chacun maîtrise sa fonction.
Durant sa mission, il se doit donc de délimiter les champs d’action et de repositionner les relais de communication interne :
les managers, relais de proximité
les Instances Représentatives du Personnel
les services de communication interne

 Le cabinet de management de transition

 formalisera pour ses intervenants les clés de la communication interne en mission,
 consolidera leur communication comportementale en dispensant des séances de media-training,
 fédérera « ses » managers de transition en assurant sa propre communication interne en organisant des échanges au sein de son cabinet et s’assurant de l’homogénéité de ses prestations.

La communication interne du management de transition est donc bien spécifique et constitue elle-même un facteur clé de succès des missions. Si elle reprend les grands principes de la communication interne et de la communication de crise, l’urgence donne à la valeur « temps » un caractère primordial et exige des individus et des compétences dédiés à un but unique : réussir. Car quand il n’y a plus l’espoir de réussir … il n’y a plus d’urgence.

Prendre conscience des spécificités de la communication interne en mission de management de transition peut contribuer à professionnaliser et caractériser ses interventions ; encore faut-il que les acteurs authentiques du secteur ne laissent pas d’autres intervenants (agences d’interim, cabinet de recrutements …) vendre sous l’appellation « management de transition » des prestations qui ne relèvent pas de ce métier qui pourtant une fois défini s’avère spécifique.

Quelques chiffres - estimation
40 000 dirigeants d’entreprise en France
12 500, entre 50 et 55 ans, ne sont plus en poste. 50% n’ont pas réussi à sortir du schéma du CDI
Le vivier de managers de transition est de 8 000 personnes. 2 800 en font leur métier et refusent les CDI.
Moins de 5% des missions concernent des femmes.
Le nombre de missions s’établit entre 300 et 400 par an. Environ 20% des missions se terminent par un CDI.
Chiffre d’affaires du management de transition : 200 M€/an. Il augmente de 15 à 20% par an depuis 3 ans.
Salaire : de 90 000 à 140 000 € brut/an.
Source : Boyden Executive Interim et EIM

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2008-04-16T18:38:00.000+02:00

Bienvenue sur le blog de Direction RH.

L'école a souhaité créer ce blog pour communiquer de manière plus directe avec ses étudiants. Venant en complément du site internet (www.direction-rh.com) vous pourrez par exemple retrouver sur ce blog les photos de la cérémonie de remise des diplômes.

A très bientôt,

L'Ecole