Par Prakash Jivan (Cahiers Des RH 2008)
Dans sa ligne de défense face à Mittal, Guy Dolle ex PDG d’ARCELOR avait fait figurer en bonne place « l’incompatibilité des cultures », présentée comme un argument de taille.
L’importance de ce paramètre a fait que consciemment ou pas, ce grand capitaine d’industrie s’est laissé maladroitement emporter par l‘exagération et la caricature en affirmant : « Mittal et Arcelor n’habitent pas sur la même planète »
Au-delà de l’absurdité des propos, l’ex PDG d’Arcelor n’avait pas tort sur un point quand il disait « Tout oppose les deux groupes, tant en termes d’acier produit que de culture et de gouvernance d’entreprise »
Faut-il pour cela que les groupes limitent leurs opérations de croissance externe sur des cibles ou des partenaires de même culture ? Bon nombre d’OPA ne seraient jamais décidées et les relations d’affaires se cantonneraient à un périmètre domestique insuffisant pour les entreprises qu’elles soient grandes ou petites.
Heureusement, il n’en est rien. Dans les deux cas, la prise en compte des divergences culturelles et de leurs conséquences (gouvernance, logique d’action, modes de pensée, relations de travail, vision du monde. ) est une nécessité dans un contexte de mondialisation aboutissant à l’idée que chaque village est progressivement voué à se confronter au reste du monde.
L’Inde s’est hissée de la 15ème à la 9ème place comme partenaire de l’UE. Avec son taux de croissance de plus de 7%, ce pays s’affirme comme un acteur global sur de nombreux pôles pour ne citer que les recherches médicales et scientifiques, les biotechnologies, les services, l’automobile et les technologies de l’information.
La perspective de cette croissance s’appuie sur un modèle économique en trois points : la mise en valeur des ressources humaines, le développement fondé sur l’investissement de la connaissance et l’emploi des cerveaux.
Le nombre de brevets développés par des entités indiennes rentrés aux USA à 2002 est significatif : Texas Instrument 225, Intel 125, Cisco systèmes 120, IBM 120, Philips 102, GE 95 …
A cet égard, les ressources en talents paraissent importantes. Les 380 universités, les 11200 instituts non ingénieurs et les 1500 centres de recherches fournissent annuellement 260.000 ingénieurs, 300.000 diplômés d’instituts et 2.100.000 autres diplômés dont 10.000 Phd.
Le nombre de ces étudiants aux USA atteint 75.000 pour 65.000 étudiants originaires de Chine.
Une partie de cette offre est absorbée par les pays d’accueil dont majoritairement les USA où 12% des scientifiques américains, 38% des médecins , 36% des chercheurs de la Nasa, 45 % des cadres de Microsoft, 28% des employés de IBM, 17% de Intel et 13% des employés de Xerox sont d’origine indienne.
La France, avec un temps de retard sur les Belges, les Britanniques et les Allemands, a pris conscience que l’Inde est devenue une destination d’avenir. 300 entreprises françaises y sont déjà implantées et les Chambres de Commerce et d’Industries Françaises prennent des initiatives pour accompagner les PME souhaitant étendre leur activité en Inde.
Dans cette perspective, les entreprises françaises qu’elles soient multinationales ou PME auront des besoins croissants en matière d’accompagnement à la connaissance de la culture des affaires en Inde qui est effectivement plus complexe que celles en cours en Europe.
De la compréhension de ce qui «unit » et « sépare » des Indiens des Français dépendra l’efficacité des opérations mises en œuvre.
Il faut noter qu’aujourd’hui on assiste dans le monde des affaires en Inde à un extraordinaire mouvement vers l’extérieur ce qui fait que le management indien, sur un certain nombre de points évolue très rapidement et s’adapte pour atteindre les standards européens. Ceci est sans conteste une force dans les relations d’affaires qu’ils auront, à l’avenir, avec les pays de l’ouest.
Bon nombre d’hommes d’affaire français ont rencontré des difficultés quant à leurs différences avec leurs homologues indiens. Le développement des formations spécifiques leur a permis d’adopter quelques stratégies gagnantes face aux spécificités des pratiques en cours en Inde: une distance hiérarchique forte, un sens collectif parfois déstabilisant, un rapport au temps cyclique, une pensée inductive sans oublier le sens du devoir qui vient troubler les frontières entre le professionnel et le privé.
Il leur est toutefois plus difficile d’oublier leur laïcité à la française, leurs réflexes uniformes face au communautarisme à l’indienne, leur cartésianisme, leur mode de communication très direct et surtout d’apporter une petite dose de spiritualité dans une relation d’affaire nécessairement pragmatique. La compréhension de ces pratiques d’affaires et de leurs logiques viendrait donner du sens aux comportements de leurs homologues indiens qui ne viennent pas d’une « autre planète » mais bien de notre « village global » issu d’une mondialisation irréversible.
23 mai 2008
L'éthique est elle possible en entreprise ? A la manière de Jean Baudrillard
Par Stéphane DIEBOLD (Cahiers Des RH 2008)
L’ambition de cet article est de rendre hommage à Jean Baudrillard en rappelant la richesse et la structure de sa pensée, et en proposant une simulation de style « à la manière de Jean Baudrillard ». Bien évidemment toutes les maladresses ainsi que les interprétations n’incombent qu’à son auteur.
Jean Baudrillard n’est plus depuis le 06 mars 2007. Comment présenter le parcours de cet auteur prolifique ? Souvent classé comme post moderne, il commençât son travail par la sociologie avec « le système des objets » (1968) ou « la société de consommation » (1970). Mais lui-même sur la fin de sa vie refusait l’appellation de sociologue, comme il refusa l’appellation de philosophe. Classement difficile avec des livres comme « de la séduction » (1979) ou « simulacres et simulation » (1981) autour de la notion de réalité. On pourrait dire comme l’avait dit Hannah Arendt à propos de Friedrich Nietzsche :
« C’est une pensée expérimentale qui ouvre des brèches et qui à ses risques et périls s’aventure dans l’inconnu1 ».
Sous réserve de la dimension expérimentale qui est moins le domaine de Jean Baudrillard faute d’avoir une expérimentation, on pourrait parler de pensée spéculative qui trouve son intérêt dans l’audace intellectuelle qui la caractérise avec des ouvrages comme « la guerre du Golfe n’a pas eu lieu » (1991) ou « le pacte de lucidité ou l’intelligence du mal » (2004).
Il est particulièrement intéressant d’interroger cet auteur sur des thématiques récurrentes. Nous avons choisis d’éclairer la problématique de l’éthique au regard ou à la manière de Jean Baudrillard. Jean Baudrillard n’a pas traité directement de l’éthique mais si l’on croise ses productions, l’éthique est au cœur de son travail. Nous allons donc faire un travail de découpages et de collages autour de cette problématique avec un focus particulier sur l’éthique d’entreprise.
Jean Baudrillard sort de la voie des lieux communs et démystifie les politiques d’éthique entreprenariale en leur donnant un éclairage original. Il propose un acte de résistance à ce que d’aucun appelle la pensée unique, et que Martin Heidegger appelait le bavardage. Ici, Jean Baudrillard produit un corpus théorique solide qui pourrait servir de réflexion à chaque politique d’entreprise qui se propose de développer des valeurs corporate et tout particulièrement des valeurs éthiques. En un mot : une leçon.
1. LA REALITE N’EXISTE PAS, ALORS L’ETHIQUE...
Si l’on pose le fondement des choses, pour Jean Baudrillard, « l’objet n’est plus ce qu’il était ». Traditionnellement un objet n’existe que s’il est susceptible de poser devant lui un sujet qui l’invente grâce à un système capable de jouer sur «des oppositions réglées : celles du bien et du mal, du vrai et du faux, du signe et de son référent». Or rien de tout cela ne correspond plus à «l'état de notre monde». Aujourd’hui, l’objet change de nature, il devient son propre acteur. Il se grève aléatoirement de sens sans plus de lien avec la réalité. L’objet perd son sens initial au profit d’une multitude de sens, on retrouve des thèmes chers à la postmodernité. L’objet dépasse le sujet qui le pense et le sujet ne peut plus contrôler son sens. C’est le règne de l’objet. Tout est soumis à l’objet, compris le sujet.
« Tout destin du sujet passe dans l’objet »
Jean Baudrillard, Les stratégies fatales, Grasset, Paris, 1983
Ainsi, le sujet change. Saturé, il demande à éprouver des sensations nouvelles, à s’éprouver. Les univers de consommation et les cadres d’échange deviennent toujours plus des terrains d’expérimentation, avec des dimensions sensibles qui sont mises en œuvre par la sémiotique et le marketing. Plus que jamais, le sens de l’expérience est guidé par la recherche de sensations, par l’immersion dans des contextes enveloppants, « polysensoriels », disait Jean Baudrillard. Le régime dominant est celui des émotions sensorielles. Le paradigme dominant est un mode émotionnel récurrent : vivre une expérience, éprouver toujours plus de sensations. Faire toujours mieux dans la cohérence du sens et des sens. Et ce n’est pas un hasard si Ernest-Antoine Seillère proposait de « réenchanter le monde ».
L’attrait du sensoriel s’explique par deux éléments étroitement liés : « la quête d’expérience » et « la valorisation du moment au sein de l’expérience sensible ». Celle-ci doit être vécue, par immersion dans un espace, une ambiance, un imaginaire de consommation, comme un moment de parenthèse « enchantée », Jean Baudrillard rejoindrait-il Ernest-Antoine Seillère ? Moment de suspension heureuse qui contamine ordinairement toutes nos valeurs, tant il devient difficile de croire totalement ou durablement en elles. Tout concoure, par conséquent, à valoriser dans l’expérience, sa dimension sensible, en la concevant non seulement comme une parenthèse, mais comme un moment. Précisons ce qui caractérise ce moment de l’expérience. Cela suppose une rupture par rapport à la vie ordinaire, le moment se détache du fond des activités ordinaires, il est vécu avec une certaine densité ou intensité ; expression d’un besoin de présent absolu. Le sujet est à la fois acteur et spectateur de sa situation et de la transformation qu’elle opère sur lui. Sous l’attraction quasi permanente des univers d’ambiance ou des « mises en scène de la vie quotidienne » selon l’expression d’Erving Goffman2, le mot d’ordre est donc, aujourd’hui, de vivre pleinement l’expérience.
La demande d’éthique s’inscrit dans cette démarche, les salariés sont en quête d’expériences éthiques et d’une valorisation dans le présent. Elle repose sur deux composantes majeures : une mise en scène de l’éthique et une rupture par rapport au quotidien.
Si l’on reprend le premier point, la mise en scène de l’éthique est là. Pour illustrer cette situation, on peut reprendre l’expérience de l’association « Les enfants de Don Quichotte » elle est intéressante à double titre créée en novembre 2006, en décembre 2006, elle installe quelques 200 tentes sur les berges du Canal Saint Martin à Paris. Cette association reçoit le soutien de tout le monde politique ainsi que nombre de personnalités médiatiques. Lors d’une interview en début janvier les associations concurrentes comme la Croix rouge ou le Secours populaire, critiquaient cette mise en spectacle et cette instantanéité, là où eux travaillaient dans la durée et hors des feux de la rampe. Courant janvier 2007, un projet de loi, puis une loi, a vu le jour et un budget de plusieurs centaines de millions d’euros débloqué… Les frères co fondateurs, Augustin et Jean-Baptiste Legrand, sont respectivement comédien et producteur de cinéma. La mise en scène de l’action éthique a été porteuse de performance. Les SDF existaient avant l’expérience (et après, d’ailleurs), et, c’est la scénarisation de la situation qui a fait bouger les mentalités. Il faut savoir surprendre pour attirer l’attention, même éthique. Les tentes sur les bords de Seine animaient les statistiques de la précarité du logement. L’action individuelle pouvait devenir collectivement éthique, jusqu’à la mise en mouvement du gouvernement. La mise en scène a été performante.
La seconde composante est la rupture par rapport au quotidien. La soif d’éthique doit être entendue comme un besoin de parenthèse face à la dureté du quotidien ou comme un besoin de souffler, reprendre son souffle. La rupture éthique devient un syndrome du mal être du corps social. Les exemples ne manquent pas tant le caractère impersonnel de l’économie étouffe le quotidien. Et un publicitaire nous explique que la France est entrée dans une société de la peur3, à tous les niveaux. Prenons le cas de l’exclusion, que l’on peut définir en son sens le plus large, comme le seuil de pauvreté, elle représente entre 5 et 6 % de la population, sur des populations relativement ciblées, or, selon les enquêtes d’opinions entre 50 et 60 % des français ont peur de se retrouver rapidement dans cette situation. L’écart irrationnel montre que la société se sent en insécurité. La dureté de la situation est forte et la soif d’éthique d’autant plus importante. Sans simplification particulière, il est intéressant de se pencher sur le spectacle éthique des « Restos du cœur ». Coluche, homme de théâtre, a bien compris que c’était par le spectacle que l’on pouvait faire bouger les choses. Et les choses ont bougé : 1986, année de création, 8,5 millions de repas distribués ; vingt ans après, 2006, plus de 9 fois plus. C’est un succès face à un échec. Et, chaque année, le spectacle est de plus en plus important… à la hauteur de la détresse. L’ironie dans cette situation est que les politiques, responsable de la chose publique et qui n’ont pas su organiser l’égalité4.et la solidarité nationale, ont voulu être de la fête en exprimant leur soutien au spectacle. Le spectacle prime l’événement. Pour les Français, la fête est de plus en plus une parenthèse indispensable pour sortir du quotidien faute de pouvoir le changer. Et le besoin d’une parenthèse éthique devient suffocant.
Faire vivre l’éthique, mettre en scène le spectacle de l’éthique, répondre aux besoins éthiques, est du domaine du marketing. Avec sa capacité de mettre en société le produit, le marketing a capitalisé une expérience cognitive et des modes opératoires qui s’investissent dans le marketing social et tout particulièrement dans le marketing de l’éthique. L’entreprise devient un des lieus de réponse à cette soif d’éthique en devenant productrice de marketing éthique. Elle organise, dans un mix marketing et sémiotique, la séduction de l’éthique.
« La séduction représente la maîtrise de l’univers symbolique, alors que le pouvoir ne représente que la maîtrise de l’univers réel »
Jean Baudrillard, De la séduction, Galilée, Paris, 1979
Le marketing de l’éthique doit être mis en forme autour du sensible pour mettre en sens ou construire du sens. Il propose dans un rapport push / pull de répondre ou d’anticiper le besoin éthique de ses membres en proposant un produit éthique fondé sur l’événementiel ou la mise en spectacle. L’éthique n’existe pas, c’est le spectacle de l’éthique qui devient une réalité.
Comment monter le spectacle de l’éthique ? C’est là une problématique qui classiquement incombe au domaine de la communication d’entreprise, sous produit du marketing social. Christian Salomon, français très en pointe sur ces questions, considère que « les gens n’achètent pas des produits mais des histoires que ce produit représente5 », c’est ce qui s’appelle le storytelling ou le nouvel ordre narratif (NON).
L’entreprise est un lieu de surinformation. Toute l’information est disponible, tout particulièrement avec le développement des TICE, l’information disponible est facile à trouver sur tout bon intranet ou sur tout moteur de recherche Internet, blog ou autre outil. Face à cette pléthore, l’individu picore l’information facilement digérable la « fast news », Denis Muzet appelle cela, la « mal info6 », comme il y a la mal bouffe. Trop d’informations tue la compréhension du monde qui l’entoure. La solution pour capter l’attention de ses collaborateurs est de raconter des histoires et les tests montrent que non seulement le dirigeant capte l’attention pour passer son message mais qu’en plus, la mémorisation dans le temps s’en trouve fortement accrue7. Les managers doivent savoir raconter des histoires ou se mettre en histoire. C’est une compétence nouvelle à construire dans les entreprises en recherche de sens. L’absence de sens tiendrait donc à l’absence à savoir raconter des histoires.
Pourquoi une entreprise se doit de raconter des histoires ? Il est à noter que cela n’a rien de véritablement novateur pour l’entreprise qui déjà raconte des histoires sur ces produits. L’objet est donc de développer en interne les techniques qui réussissent en externe. D’aucuns pourraient même dire que c’est un progrès social que de considérer ses collaborateurs au même niveau que ses clients. Mais l’argument le plus opératoire est celui de Dick Cheney, Vice-président des Etats-Unis, et adepte du nouvel ordre narratif, quand il considère que : « pour avoir une présidence efficace, la Maison Blanche doit contrôler l’agenda, vous ne devez pas laisser la presse fixer les priorités, si vous les laissez faire, ils saccageront votre présidence ». L’entreprise, qui veut réussir son développement, ne doit pas laisser l’agenda de son action aux mains des événements. Cela renforce un nouveau type de leadership au sens où l’individu dirigeant dans une accélération de l’action, va devoir mettre en spectacle, raconter des histoires pour piloter l’ensemble de son entreprise.
« Les managers sont tenus de raconter des histoires pour motiver les travailleurs »
Francesca Polletta, It was like a fever, storytelling in protest and politics, The university of Chicago press, Chicago, 2006, p. 1
Les histoires sont devenues une technique qui répond à la problématique de la surinformation de chacun. On parle souvent des fameux 3 000 messages commerciaux par jours auxquels nous serions chacun soumis. Et, il ne s’agit que des messages commerciaux, alors comment choisir pour agir ? Par les histoires qui favorisent la compréhension et la mémorisation de cette compréhension, l’entreprise a trouvé une technique pour transmettre efficacement l’information mais surtout pour motiver le salarié en construisant une relation émotionnelle. Mettre les salariés en action, motiver étymologiquement. Pour reprendre Seth Godin, les managers sont tous des « menteurs », au sens raconteurs d’histoire. La nouveauté fait que l’on sorte de la problématique classique du choix entre éthique et efficacité pour dire que les deux sont liés autour de la séduction d’une réalité qui n’existe plus.
2. « L’AUTHENTICITE RADICALE » DE L’ENTREPRISE
« Ceci est l’histoire d’un crime, du meurtre de la réalité et de l’externalisation d’une illusion : l’illusion vitale, l’illusion radicale du monde. Le réel ne disparaît pas dans l’illusion, c’est l’illusion qui disparaît dans la réalité intégrale »
Jean Baudrillard, Le crime parfait, Galilée, Paris, 1995, première page
« Crime », « meurtre de la réalité », comment expliquer qu’on ait pu en arrivé là ? Jean Baudrillard considère que c’est un processus sociétal, l’Occident a connu trois périodes dans la guerre du faux, pour reprendre le mot d’Umberto Eco8, même si Jean Baudrillard considère que ce n’est pas que le problème du factice mais bien l’effondrement du symbolique :
La première période est « l'ère de l'original ». La chose est claire, c’est le lancement du processus. Il reviendra à la fin de sa vie sur l’origine de ce processus :
« Le monde réel commence à l’époque moderne »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 10
Jean Baudrillard semble accompagner le travail du sociologue américain Daniel Bell9 pour qui le capitalisme a connu trois périodes : une période classique qui reposait sur un ascétisme de la morale protestante avec des valeurs de disciplines, de travail et d’effort, une période moderne (1880-1930) qui propose des valeurs de rupture par rapport à la tradition, d’innovation, voir un culte du nouveau et enfin la période postmoderne, à partir de 1930 avec des valeurs hédonistes consuméristes, l’hyperconsommation. Le choix de 1930 repose sur la naissance du crédit qui sort de la logique j’économise puis j’achète ce que je peux pour une logique : j’ai envie je l’achète pour le payer demain. Les valeurs classiques du capitalisme ont été détruites par le capitalisme lui-même. D’où la contradiction du capitalisme, le système prône le respect des traditions travail tout en construisant des logiques d’émancipation qui sapent le fondement de ces mêmes traditions.
Jean Baudrillard va plus loin dans la démarche puisqu’il considère qu’outre la dimension post-industrialiste, que reprendra Alain Touraine, que cette origine est à rechercher dans un aspect épistémologique. Pour comprendre le monde, l’homme se devait de prendre une distance avec l’objet d’étude. Il « prend congé du monde », c’est ce qu’Hannah Arendt définissait comme « le point d’Archimède ». Avec la connaissance de plus en plus importante, l’homme nourrit une notion de réalité du monde qui n’est plus l’authenticité du monde. Ce phénomène prépare la dissolution de l’authenticité dans la réalité. Au fond, le concept détache de la réalité.
« Le réel s’évanouit dans le concept »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 12
Tout disparaît dans le concept. L’homme explore de nouvelles possibilités comme l’illustrera la deuxième période.
« Si le propre de l’être vivant est de ne pas aller au bout de ses possibilités, il est de l’essence de l’objet technique d’épuiser les siennes »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 23-24.
La première période porte en germe les suivantes où l’homme laisse la place à un monde artificiel qui ouvre des possibilités de plus en plus fortes. Or, plus l’homme crée le réel, plus le monde réel expulse l’homme.
La deuxième période est « l’ère de la contrefaçon » ou « le stade du miroir » : la copie est produite de façon mécanique. On retrouve, à ce niveau, le travail de Guy Debord avec la société du spectacle10 où chaque image est considérée comme une réalité partielle qui se déploie dans sa propre autonomie. Mais « le spectacle n’est pas un ensemble d’images, mais un rapport social entre les personnes, médiatisé par des images », comme nous l’avons vu précédemment. Jean Baudrillard reconnaît le rapport social mais critique la simplification de Guy Debord.
La période contemporaine, et troisième période, est « l’ère du simulacre » par lequel la copie remplace la copie, le simulacre de copie. La chose n’est pas nouvelle, si l’on suit Ludwig Feuerbach, dans l’analyse de son temps :
« Et sans doute notre temps préfère l’image à la chose, la copie à l’original, la représentation à la réalité, l’apparence à l’être. Ce qui est sacré pour lui, ce n’est que l’illusion »
Ludwig Feuerbach, L’essence du christianisme, 1841, Gallimard, Paris, 1992
L’originalité tient au fait que le processus va plus loin, le simulacre n’a plus de référence à l’original. C’est une réalité nouvelle qui apparaît, Jean Baudrillard parle d’« hyperréalité ». Les signes s’échangent contre des signes.
« Il ne s’agit plus d’imitation, ni de redoublement, ni même de parodie, mais d’une substitution au réel des signes du réel, c’est-à-dire d’une opération de dissuasion de tout processus réel par son double opératoire, machine signalétique métastable, programmatique, impeccable, qui offre tous les signes du réel et en court-circuite toutes les péripéties »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981
C’est la fin de la référence, « la liquidation de tous les référentiels », l’hyperréel n’est pas le miroir de l’être. Les signes du réel se substituent au réel. Le réel est produit à partir de la mémoire. Le réel ne se produira plus, c’est la victoire de la génération simulée. Et à Jean Baudrillard d’enfoncer le clou : « le réel n'existe plus ».
L’exemple des concerts pour l’Ethiopie est à cet égard significatif. Après avoir regardé une émission de télévision à la BBC (première mise en image), le rockeur Bob Geldof décide de créer Band Aid en 1984. Dès l’année suivant, ils créent le fameux « we are the world », trois Grammy Awards et 50 millions de livres sterling d’aide collectée. Renaud en France suit le mouvement et crée « l’Ethiopie meurt peu à peu » avec le succès que l’on a connu, plus de deux millions d’albums vendus. Dans les deux cas le public a suivi. Le spectacle, ça marche. L’année suivante, en 1986, Thierry Wolton et André Glucksmann écrivent un livre11 pour connaître la suite du spectacle. L’argent a été détourné par le Président éthiopien pour les fastes du pouvoir et surtout pour déplacer les populations du Nord rebelle pour les parquer dans des camps dans le Sud du pays, officiellement pour pouvoir les nourrir mais les associations non gouvernementales ont parlé de génocide pour les populations de l’Erythrée. Mais en Occident, la réalité n’existait déjà plus dans sa dimension sociale, c’est un simulacre.
« Le simulacre n’est jamais ce qui cache la vérité
– c’est la vérité qui cache qu’il n’y en a pas.
Le simulacre est vrai. »
L’Ecclésiaste
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, exergue de la première page
Pourquoi parler de simulations ou de simulacres ? Si l’on revient à la définition classique, dissimuler consiste à cacher ce que l’on a, alors que, simuler signifie feindre ce que l’on n’a pas. Cela interroge la frontière entre le vrai et le faux. Si les signes de la deuxième période sont le reflet de la réalité profonde, les suivants dénaturent cette réalité pour ensuite se déconnecter de la réalité pour jouer à être… et c’est là, le simulacre pur.
La simulation est plus vivante que le réel. Elle est plus créatrice. Elle autorise à davantage d’imagination puisque le réel ne contraint plus l’imaginaire : tout devient possible.
« La technique peut nous donner plus de réalité que la nature »
Umberto Eco, La guerre du faux, Grasset, 1985
Al Gore, pour faire avancer ses thèses contre le réchauffement climatique est devenu acteur et présentateur d’un film, « une vérité qui dérange » en 2006. Il est à noter que le spectacle ou le film, se suffit plus à lui-même, il faut mettre en spectacle le spectacle… où est la réalité. Le show a rencontré un vif succès deux oscars en 2007 et surtout le prix Nobel. Même si la réalité du spectacle ne fait pas l’unanimité des scientifiques, loin s’en faut. C’est le triomphe d’une idée grâce à son hyperréalité. Et alors ? Comme le disait Pierre Bourdieu :
« Le propre de tout rapport de force est de se dissimuler en tant que tel et de ne prendre toute sa force que parce qu’il se dissimule en tant que tel »
Le « rapport de force » ou la « réalité objective » pour Jean Baudrillard est toujours là qui se cache derrière la simulation ou la dissimulation. Le passé marxiste de l’auteur le ramène à l’immoralité du capital, on pourrait présenter cela différemment : le capital est une logique neutre, au sens impersonnel. Il s’accumule sans tenir compte de l’humain. Cela répond à la question que se posait André Comte Sponville « la capitalisme est-il moral ?12 » La réponse de Jean Baudrillard est sans appel : non. Mais ce qui est intéressant c’est qu’il ajoute que pour exister le capital doit se construire une superstructure morale qui justifie son action. Tout est manipulation. La manipulation laisse place à une « farce » pour reprendre le mot de Karl Marx, là où Jean Baudrillard utilise plus le terme de parodie.
Prenons l’exemple de la prison de Guantanamo à Cuba qui a servi de prison militaire pour les combattants talibans, George W. Bush a autorisé en 2002 la détention illimitée et sans chef d’accusation pour plus de 700 prisonniers. Tout le monde a condamné cette situation de non droit, et plus les critiques se faisaient et plus George W. Bush se présentait comme le chantre de la rigueur face au terrorisme… et donc l’homme de la situation pour les américains marqués par les événements du 11 septembre 2 001. Il devient le défenseur des américains. Et les anti-américains en profitent pour marquer leur distance, et se présenter comme pro national dans leur propre pays, c’est un joli cadeau de la part de George W. Bush. La farce est jouée dans une interprétation sans fin. Et chaque interprétation fait référence à un modèle de base. Toutes ces interprétations dans leur sens ont leur vérité et elles s’échangent sur cette base. On dit tout et son contraire. Finalement que reste-t-il ?
Le capital a tout détruit, tout référentiel, toute fin humaine, toute distinction du faux et du vrai. Le capital joue de la dissimulation, désabstraction. C’est une arme efficace. Sans rentrer dans la théorie du complot, qui n’est pas dans la logique de Jean Baudrillard, faute d’avoir un comploteur ou un groupe de comploteur, ici, c’est une situation généralisée, tout le monde est producteur de cette situation et surtout personne ne maîtrise pleinement le processus ; alors le pouvoir utilise l’arme dont il dispose. Il réinjecte du réel et du référentiel et pourquoi pas de l’éthique :
« C’est de nous persuader de la réalité du social, de la gravité de l’économie et des finalités de la production »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 39
Si nous reprenons l’exemple d’Al Gore, cela conduit à deux remarques. La première est que le porteur de drapeau de la croisade écologique sur le réchauffement planétaire n’est pas sans une composante économique. Chaque apparition publique d’Al Gore coûte au minimum 172 000 € de l’heure plus les frais de déplacement. Il est président d’un fonds d’investissement « vert » prospère, et suivant les magazines économiques, il disposerait d’une fortune en stock option estimée à 100 millions de dollars. Alors de quoi parle-t-on du porteur de signes écologiques ou de l’homme d’affaires épanoui ? Si l’on reprend la démarche de Jean Baudrillard le signe et la simulation permettent de cacher la réalité, réalité économique. Mais l’authenticité radicale est ailleurs. Et c’est la famille d’Al Gore qui la diffuse dans la presse, dont L’express : après avoir été remercié de son poste de Vice-président des Etats-Unis, Al Gore vivait mal sa situation de sans emploi avec des signes visibles de mal être comme par exemple un refus de se raser, un embonpoint important ou un mental à l’abandon. Son investissement dans l’écologie vient d’un conseil de sa femme pour « qu’il s’occupe ». On sent la détresse humaine face à un monde économique et social impersonnel. Là est la réalité humaine et le simulacre écologique cache cette dure réalité.
« Aujourd’hui à la menace lui vient de la simulation (celle de se volatiliser dans le jeu des signes) le pouvoir joue le réel, joue la crise, joue à refabriquer des enjeux artificiels, sociaux, économiques, politique. C’est pour lui une question de vie ou de mort. Mais il est trop tard. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 40
« Comme l’est ce fait que le pouvoir n’est en sommes plus là que pour cacher qu’il n’y en a plus. Simulation qui peut durer indéfiniment, car, à la différence du « vrai » pouvoir qui est, ou a été, une structure, une stratégie, un rapport de force, un enjeu, celui-ci n’étant plus que l’objet d’une demande sociale, et donc l’objet de la loi de l’offre et de la demande, n’est plus sujet à la violence et à la mort. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 46
L’entreprise est elle-même créatrice d’illusions dans un système plus large qu’elle ne domine pas. Elle ne fait que concourir à un processus d’ensemble. L’exemple du travail est significatif :
« Il en est de même du travail. L’étincelle de la production, la violence des enjeux, n’existent plus. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 46
Il ne reste que la sacralisation du travail comme épanouissement personnel, comme démarche initiatique ou des manifestations comme, par exemple, « j’aime ma boîte » organisé par Ethic, masque les rapports sociaux de l’entreprise. Les rapports de domination, le stress, la difficulté du travail tout est gommé. Sans être exhaustif, on peut reprendre le travail du psychiatre et psychanalyste Christophe Dejours qui a mis en perspective la détérioration des conditions de travail à travers le temps13 et parle dans son dernier livre de violence dans le monde du travail14. Ou plus largement le travail du philosophe Giorgio Agamben15 qui propose une généalogie du suicide avec l’idée expliquant comment un individu pouvait estimer que leur vie était « indigne d’être vécue ». Cela recouvre une réalité, en France, tous les jours un individu se suicide pour des raisons professionnelles. C’est un taux jamais atteint et qui ne cesse de croître. La dureté professionnelle s’accroît et elle existe.
Le marketing de l’éthique est-il éthique ? Le marketing éthique est un outil pour donner du sens collectif. Comme tout outil tout dépend de l’artisan qui l’utilise soit il s’agit de sacraliser le travail pour, comme disent les designers, « habiller le bossu » de la dureté de la réalité sociale et motiver par des histoires partagées par le plus grand nombre, soit il est possible avec cet outil d’ouvrir la voie à une démarche qui revienne sur l’authenticité radicale des rapports sociaux.
3. « L’EVENEMENT EST SUPPLANTE PAR SA DIFFUSION16 »
L’événement a toujours été interprété, la manipulation existe aussi de tous temps. Mais ce qui est nouveau aujourd’hui, c’est la systématisation du procédé. On pourrait synthétiser la situation avec ces quelques citations :
« C’est la simulation qui est efficace, jamais le réel » page 86.
« Il y a de plus en plus d’information et de moins en moins de sens » page 119.
« L’information dévore ses propres contenus » page 121.
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981.
L’information perd son sens. Il devient paradoxal de considérer que dans l’ère de la communication, avec les outils que l’on a à sa disposition, l’information circule mais n’impacte pas. Le constat est sans appel « bien que les images montrent tout, il n’y a pourtant plus rien à voir ». L’entreprise n’a jamais autant investi dans la communication, médias et messages, et pourtant jamais le sens n’a été aussi absent. Cela nous conduit aux deux constats suivants.
Le premier constat à propos de l’information :
« Elle (l’information) s’épuise dans la mise en scène de la communication »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 121
Face à la saturation de l’information, l’individu ne sait plus que choisir. Pour communiquer, la mise en scène devient indispensable pour être aperçue, au lieu de produire du sens l’information racole avec des interpellations du style : « vous êtes concernés…. » ou « c’est pour vous ». Pour Jean Baudrillard, le pouvoir, et à fortiori l’entreprise, dépense une énergie folle pour tenir à bout de bras, ce simulacre pour éviter le vide, « une perte radicale de sens ». Il n’y a donc plus de communication mais un simulacre de communication.
« Aussi bien la communication que le social fonctionne-t-il en circuit fermé, comme un leurre »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 122.
Trop d’information tue l’information. Jean Baudrillard ne tombe pourtant pas dans la facilité :
« Le mythe existe, mais il faut se garder de croire que les gens y croient, c’est là le piège de la pensée critique, qui ne peut s’exercer que sur un présupposé de naïveté et de stupidité des masses »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 122
Les collaborateurs ne sont pas dupent. Et même si l’entreprise produit une simulation de communication, le politiquement correct, les collaborateurs savent que ce n’est pas là la réalité. Ni naïfs, ni stupides, les masses répondent à ce qu’on leur propose, cela ouvre des perspectives fortes intéressantes dans la capacité de réactions des collaborateurs.
Le second constat, à propos de l’information, est que :
« L’information dissout le sens et dissout le social dans une sorte de nébuleuse vouée non pas du tout à un surcroit d’innovation, mais tout au contraire à l’entropie totale »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, pages 122 et 123.
Si l’on reprend l’ouvrage de Marshall Mac Luhan « le média est le message17 ». Les médias produisent « l’implosion du social » et par extension de l’implosion du sens.
« Nous vivons tous d’un idéalisme forcené du sens et de la communication, d’un idéalisme de la communication par le sens, et dans cette perspective, c’est bien la catastrophe du sens qui nous guette »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 125
Prenons un exemple pour illustrer cette situation. Les médias condamnent moralement le terrorisme comme une exploitation de la peur. Mais d’un autre côté, ils se focalisent sur l’acte terroriste, ils le mettent en spectacle. Ils sont relais du terrorisme et donc terroristes eux-mêmes. Ambigüité des postures.
« Les médias charrient le sens et le contre sens, ils manipulent dans tous les sens à la fois, nul ne peut contrôler ce processus »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 127
Les médias détruisent tout, même eux-mêmes. Si une émission est controversée alors une autre émission mettra en spectacle la controverse. Que l’on soit d’accord ou pas, la question ne se pose plus en ces termes, il manque l’authenticité radicale que l’on pourrait définir si l’on suit Patrick Le Lay, alors PDG du TF1, lorsqu’il s’exprime dans la presse, en 2004, TFI vend du « temps de cerveau humain disponible ». L’accumulation du capital, ou la loi de l’audimat et donc de la publicité… Jean Baudrillard est sans appel à la question du bon usage des médias, sa réponse est : « il n’y en a pas ».
Le social s’inscrit dans cette même démarche :
« Le social a perdu justement cette puissance d’illusion, il est tombé dans le registre de l’offre et de la demande, comme le travail est passé de force antagoniste du capital à un simple statut de l’emploi, c'est-à-dire d’un bien et service comme les autres »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 136
Le social construit une relation de publicité pour le travail, il est exalté sous toutes ses formes. Mais comme la publicité, l’information est destructrice d’intensité, accélératrice d’inertie « comme le sexe dans le porno, c'est-à-dire sans y croire, avec la même obscénité fatiguée ». L’information sociale n’est pas un langage mais une dérision des signes, « spectacle collectif de leur jeu sans enjeu – comme le porno ».
La pornographie de l’éthique comme un spectacle où les collaborateurs participent sans y croire dans un jeu sans enjeu.
Que peut-on faire dans un monde où la pornographie est omniprésente ?
« Il y a ceux qui jouent de leur disparition, qui en jouent comme d’une forme vivante, par excès, et il y a ceux qui sont en état de disparition et qui y survivent par défaut »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnets de L’Herne, Paris, 2007, p. 17.
Il y a ceux qui jouent et ceux qui subissent le système. Ce n’est pas parce que le système n’a plus de sens ou plus précisément qu’il s’autodétruit que personne ne peut gagner. Comment ?
« C’est la foi qui fait bouger les montagnes et non les faits. Les faits ne donnent pas naissance à la foi. La foi a besoin d’une histoire pour la soutenir – une histoire signifiante qui soit crédible et qui donne foi en vous »
Annette Simmons, The story factor, Basic books, Cambridge, 2002, p. 3.
C’est bien une consultante en organisation qui nous propose la foi comme solution, l’histoire comme mode opératoire. Il faut savoir mobiliser les émotions. Les outils sont là, la littérature a même conceptualisé cette réalité, en parlant de management par les émotions ou de néo management. Le concept au secours du réel.
« Aujourd’hui, il règne une énorme contradiction entre le message promu par les entreprises et le terrain »
Anne Dousset, Management à contresens, combien coûte la démotivation ?, Eyrolles, Editions d’Organisation, Paris, octobre 2007
Les cadres s’entendent dire : « dans ce service, vous êtes un vrai entrepreneur, à vous de prendre des initiatives et de faire progresser le chiffre » alors que dans la réalité les processus sont centralisés et standardisé laissant que peu d’espace à la « capacité d’entreprendre », voir même moins qu’avant… Le marketing narratif prend tout son sens. Le marketing est un outil relationnel, et tout dépend de la façon dont on perçoit la relation. Les histoires peuvent être démocratisées. C’est par exemple le travail de Peter Senge18, spécialiste américain prolifique en autre adepte de ce nouvel ordre narratif. Il est un des fondateurs de la notion d’entreprise apprenante avec les communautés de pratiques. Le world café par exemple consiste à demander à des collaborateurs de raconter leur histoire, de pairs à pairs. L’impact est très fort en termes de crédibilité et d’adhésion du plus grand nombre. Le marketing éthique est opératoire.
L’information sur les retours d’expériences se fait de plus en plus nombreuse. La construction d’événements comme un world café assurément motive et l’organisation y afférant propose une relation bottom up qui assure un nouvel ordre organisationnel.
Mais Jean Baudrillard ne s’y trompe pas, ce n’est que repousser la désillusion.
4. « L’HUMAIN EST DEVENU LE CADAVRE DANS LE PLACARD19 »
La fatalité n’est pas dans la logique de Jean Baudrillard. Il observe lucidement le monde qui l’entoure et reste en attente de « coups du réel », « la fin de la grève des événements ». Parfois, les événements reviennent en force et la réalité s’impose à l’hyperréel.
L’exemple du World Trade Center est significatif, Jean Baudrillard commente les événements par cette phrase qui a fait échos :
« Nous en avons rêvé, Ben Laden l’a fait »
Jean Baudrillard, L’esprit du terrorisme, Le Monde, 02 novembre 2001
Outre la provocation évidente du propos, surtout en 2001, l’objectif est de louer le retour du réel. Dans un monde de simulacre où la logique est écrite d’avance et se répète en boucle, parfois un événement s’inscrit en faux. La réalité brute revient au devant de la scène. C’est ce que Ben Laden a apporté dans un monde qui se berçait de simulation. Dans ce même ordre d’idée, le « non » au référendum français a surpris. Il était écrit que le « oui » devait l’emporter et le non s’est imposé déjouant tous les pronostiques des sondages. Dans le « vide du réel », l’opposition, la dénégation violente grandit, Jean Baudrillard y voit un signe de salubrité.
« On pourrait espérer que l’événement vienne bousculer l’information au lieu que l’information ne fasse que l’inventer et la commenter »
Jean Baudrillard, La guerre du Golfe n’a pas eu lieu, Galilée, Paris, 1991.
Bien évidemment après chaque événement le simulacre reprend ses droits et inonde de commentaires l’événement qui a eu lieu et qui déjà n’est plus. Union sacré du terrorisme et de la condamnation morale, Jean Baudrillard parle alors d’un « orgasme planétaire ».
« Plutôt que la violence du réel soit là, d’abord et que s’y ajoute le frisson de l’image, l’image est là et là d’abord et s’y ajoute le frisson du réel »
Jean Baudrillard, L’esprit du terrorisme, Le Monde, 2 novembre 2001
Mais avec le World Trade Center, le non au référendum, … sont des réactions irrationnelles, une volonté de détruire qu’il appelle une « alternative radicale ». Mais pour préciser immédiatement après qu’il ne s’agit pas de résurrection du réel mais d’un « vestige du réel », figure parodique du réel. Le réel n’existe plus, il est mort.
« Les populations préfèrent oublier ce bruit et cette fureur pour rentrer dans le rang et dans le loft. Le laboratoire d’une socialisation génétiquement modifiée »
Jean Baudrillard, Qui a tué la réalité ? Émission présentée par Elisabeth Lévy, France Culture, 2004
Les mots de Jean Baudrillard sont durs lorsqu’il parle de l’information « la nullité », « l’insuffisance », « la platitude ». Il faut tout voir, « visibilité », faire tout partager à tous, degré zéro de la valeur. Dans « la conjuration des imbéciles20 », dès que l’on est anticonformiste, on est condamné. La réaction vitale à la toxicité du simulacre n’a pas lieu. Ainsi, les voitures brulées lors des émeutes françaises de 2005, ont été ramenées à un saccage, à l’expression des malheureux,… pas d’analyse mais une victimisation de la société, une interprétation. Ce non événement perpétuel, cette indifférenciation globale des choses est « irrespirable ». Jean Baudrillard attend désespérément l’événement qui fera brèche à l’intérieur de çà.
Il n’est pas pessimiste ni nihiliste, bien qu’il entretienne une relation ambiguë avec ce courant. En 1981, il écrit « je suis nihiliste21 » alors qu’en 2004, il annonce « après il y a quelque chose22 » et qu’il a confiance en la nature humaine dans sa capacité à créer ce quelque chose mais sans illusion. « L’humain est devenu le cadavre dans le placard ». L’humain qui est un concept, un modèle, une simulation propre au modèle occidental, humanitaire, humanisme… n’a pas de réalité. Mais cela ne signifie pas que l’homme est mort… On pourrait dire que l’homme est mort (le concept humain est mort) mais pas l’homme authentique. Et Jean Baudrillard ouvre une voie :
« La seule manière de résister au mondial, c’est la singularité »
Jean Baudrillard, Le monde de l’éducation, octobre 1999
La démarche éthique peut être cette approche pour retrouver la singularité de l’homme. Et le fait de l’inscrire dans un processus contemporain : mise en spectacle, simulacre, démystification ne fait rien à l’affaire si c’est l’homme singulier qui se retrouve au centre de l’organisation.
Jean Baudrillard est un auteur prolifique car il aborde frontalement des questions politiquement non correctes comme la perte de repères, le spectacle du quotidien, la manipulation par l’émotion ou encore la violence authentique du réel. Il propose la lucidité comme analyse, une lucidité qui touche juste et qui fait mal à l’inertie de la pensée unique. On associe parfois Jean Baudrillard et Friedrich Nietzsche, ce qui semble une bonne association à condition de ne pas se tromper ni sur l’un ni sur l’autre. L’objectif de Friedrich Nietzsche était le « renversement général des valeurs » avec une « lucidité » folle. Si Dieu est mort, il ne nous reste que l’homme. Et, comme Friedrich Nietzsche nous le disait son travail est un appel à « des aurores qui n’ont pas encore luies », Jean Baudrillard se propose d’aller « tout au bout de cette réalité » et il dégage une jubilation à voir « par delà le principe de réalité ». Il recherche à comprendre le monde tel qu’il est et non pas le monde réel qui n’est qu’une illusion. Frères d’armes.
Kenneth McKenzie Wark dans le « Manifeste du Hacker23 » considère que « toute représentation est fausse » et qu’il est un devoir pour chacun d’être un hacker c'est-à-dire un individu qui démystifie la falsification des signes. Mc Kenzie Wark est un Baudrillard militant, même si la guerre du faux n’est pas dans l’univers baudrillien pour qui le faux est autant un simulacre que le vrai. La démystification devient un acte porteur de sens. L’éthique peut être ce « parler vrai », parler de la réalité hors du simulacre et de la séduction.
Mais cette opération de démystification ne doit pas être comprise comme une opération de « transparence totale ». Jean Baudrillard a beaucoup écrit sur le « Loft » avec cette remarque plusieurs fois répétées, on est passé du stade du miroir à celui de l’écran. Et que cette situation ouvre une dimension nouvelle : la « disparition de la profondeur ». Tout est mis sur le même plan et le recul n’a plus lieu. Et bien, l’éthique peut être comprise comme une mise en perspective, une façon de retrouver de la profondeur, profondeur radicale qui ramène l’homme à sa singularité.
Jean Baudrillard est un pédagogue de la vie contemporaine. Il ouvre une voie vers l’éthique de chacun avec l’effondrement du symbolique, le trop plein d’images, il n’est plus possible de faire silence, « impossibilité de faire le point ». L’éthique, peut-être, décrit comme cet espace pour remettre en perspective et pour offrir une nouvelle vision. C’est ce que Marc Augé propose « l’expérience du vide et de la liberté24 » pour délier l’homme contemporain de ses racines pour pouvoir s’abandonner à lui-même. On retrouve des élans de Friedrich Nietzsche quand il proposait son « sur homme », si mal compris. Trouver pour chacun son authenticité. Nouvelle utopie qui est à construire en toute lucidité.
L’entreprise peut-être ce lieu de mise en distance où le construire ensemble peut être le moment de la création d’une poétique de l’entreprise pour détourner un mot de Jean Baudrillard. Simulation quand tu nous tiens…
Sèvres, le 13 décembre 2007
L’ambition de cet article est de rendre hommage à Jean Baudrillard en rappelant la richesse et la structure de sa pensée, et en proposant une simulation de style « à la manière de Jean Baudrillard ». Bien évidemment toutes les maladresses ainsi que les interprétations n’incombent qu’à son auteur.
Jean Baudrillard n’est plus depuis le 06 mars 2007. Comment présenter le parcours de cet auteur prolifique ? Souvent classé comme post moderne, il commençât son travail par la sociologie avec « le système des objets » (1968) ou « la société de consommation » (1970). Mais lui-même sur la fin de sa vie refusait l’appellation de sociologue, comme il refusa l’appellation de philosophe. Classement difficile avec des livres comme « de la séduction » (1979) ou « simulacres et simulation » (1981) autour de la notion de réalité. On pourrait dire comme l’avait dit Hannah Arendt à propos de Friedrich Nietzsche :
« C’est une pensée expérimentale qui ouvre des brèches et qui à ses risques et périls s’aventure dans l’inconnu1 ».
Sous réserve de la dimension expérimentale qui est moins le domaine de Jean Baudrillard faute d’avoir une expérimentation, on pourrait parler de pensée spéculative qui trouve son intérêt dans l’audace intellectuelle qui la caractérise avec des ouvrages comme « la guerre du Golfe n’a pas eu lieu » (1991) ou « le pacte de lucidité ou l’intelligence du mal » (2004).
Il est particulièrement intéressant d’interroger cet auteur sur des thématiques récurrentes. Nous avons choisis d’éclairer la problématique de l’éthique au regard ou à la manière de Jean Baudrillard. Jean Baudrillard n’a pas traité directement de l’éthique mais si l’on croise ses productions, l’éthique est au cœur de son travail. Nous allons donc faire un travail de découpages et de collages autour de cette problématique avec un focus particulier sur l’éthique d’entreprise.
Jean Baudrillard sort de la voie des lieux communs et démystifie les politiques d’éthique entreprenariale en leur donnant un éclairage original. Il propose un acte de résistance à ce que d’aucun appelle la pensée unique, et que Martin Heidegger appelait le bavardage. Ici, Jean Baudrillard produit un corpus théorique solide qui pourrait servir de réflexion à chaque politique d’entreprise qui se propose de développer des valeurs corporate et tout particulièrement des valeurs éthiques. En un mot : une leçon.
1. LA REALITE N’EXISTE PAS, ALORS L’ETHIQUE...
Si l’on pose le fondement des choses, pour Jean Baudrillard, « l’objet n’est plus ce qu’il était ». Traditionnellement un objet n’existe que s’il est susceptible de poser devant lui un sujet qui l’invente grâce à un système capable de jouer sur «des oppositions réglées : celles du bien et du mal, du vrai et du faux, du signe et de son référent». Or rien de tout cela ne correspond plus à «l'état de notre monde». Aujourd’hui, l’objet change de nature, il devient son propre acteur. Il se grève aléatoirement de sens sans plus de lien avec la réalité. L’objet perd son sens initial au profit d’une multitude de sens, on retrouve des thèmes chers à la postmodernité. L’objet dépasse le sujet qui le pense et le sujet ne peut plus contrôler son sens. C’est le règne de l’objet. Tout est soumis à l’objet, compris le sujet.
« Tout destin du sujet passe dans l’objet »
Jean Baudrillard, Les stratégies fatales, Grasset, Paris, 1983
Ainsi, le sujet change. Saturé, il demande à éprouver des sensations nouvelles, à s’éprouver. Les univers de consommation et les cadres d’échange deviennent toujours plus des terrains d’expérimentation, avec des dimensions sensibles qui sont mises en œuvre par la sémiotique et le marketing. Plus que jamais, le sens de l’expérience est guidé par la recherche de sensations, par l’immersion dans des contextes enveloppants, « polysensoriels », disait Jean Baudrillard. Le régime dominant est celui des émotions sensorielles. Le paradigme dominant est un mode émotionnel récurrent : vivre une expérience, éprouver toujours plus de sensations. Faire toujours mieux dans la cohérence du sens et des sens. Et ce n’est pas un hasard si Ernest-Antoine Seillère proposait de « réenchanter le monde ».
L’attrait du sensoriel s’explique par deux éléments étroitement liés : « la quête d’expérience » et « la valorisation du moment au sein de l’expérience sensible ». Celle-ci doit être vécue, par immersion dans un espace, une ambiance, un imaginaire de consommation, comme un moment de parenthèse « enchantée », Jean Baudrillard rejoindrait-il Ernest-Antoine Seillère ? Moment de suspension heureuse qui contamine ordinairement toutes nos valeurs, tant il devient difficile de croire totalement ou durablement en elles. Tout concoure, par conséquent, à valoriser dans l’expérience, sa dimension sensible, en la concevant non seulement comme une parenthèse, mais comme un moment. Précisons ce qui caractérise ce moment de l’expérience. Cela suppose une rupture par rapport à la vie ordinaire, le moment se détache du fond des activités ordinaires, il est vécu avec une certaine densité ou intensité ; expression d’un besoin de présent absolu. Le sujet est à la fois acteur et spectateur de sa situation et de la transformation qu’elle opère sur lui. Sous l’attraction quasi permanente des univers d’ambiance ou des « mises en scène de la vie quotidienne » selon l’expression d’Erving Goffman2, le mot d’ordre est donc, aujourd’hui, de vivre pleinement l’expérience.
La demande d’éthique s’inscrit dans cette démarche, les salariés sont en quête d’expériences éthiques et d’une valorisation dans le présent. Elle repose sur deux composantes majeures : une mise en scène de l’éthique et une rupture par rapport au quotidien.
Si l’on reprend le premier point, la mise en scène de l’éthique est là. Pour illustrer cette situation, on peut reprendre l’expérience de l’association « Les enfants de Don Quichotte » elle est intéressante à double titre créée en novembre 2006, en décembre 2006, elle installe quelques 200 tentes sur les berges du Canal Saint Martin à Paris. Cette association reçoit le soutien de tout le monde politique ainsi que nombre de personnalités médiatiques. Lors d’une interview en début janvier les associations concurrentes comme la Croix rouge ou le Secours populaire, critiquaient cette mise en spectacle et cette instantanéité, là où eux travaillaient dans la durée et hors des feux de la rampe. Courant janvier 2007, un projet de loi, puis une loi, a vu le jour et un budget de plusieurs centaines de millions d’euros débloqué… Les frères co fondateurs, Augustin et Jean-Baptiste Legrand, sont respectivement comédien et producteur de cinéma. La mise en scène de l’action éthique a été porteuse de performance. Les SDF existaient avant l’expérience (et après, d’ailleurs), et, c’est la scénarisation de la situation qui a fait bouger les mentalités. Il faut savoir surprendre pour attirer l’attention, même éthique. Les tentes sur les bords de Seine animaient les statistiques de la précarité du logement. L’action individuelle pouvait devenir collectivement éthique, jusqu’à la mise en mouvement du gouvernement. La mise en scène a été performante.
La seconde composante est la rupture par rapport au quotidien. La soif d’éthique doit être entendue comme un besoin de parenthèse face à la dureté du quotidien ou comme un besoin de souffler, reprendre son souffle. La rupture éthique devient un syndrome du mal être du corps social. Les exemples ne manquent pas tant le caractère impersonnel de l’économie étouffe le quotidien. Et un publicitaire nous explique que la France est entrée dans une société de la peur3, à tous les niveaux. Prenons le cas de l’exclusion, que l’on peut définir en son sens le plus large, comme le seuil de pauvreté, elle représente entre 5 et 6 % de la population, sur des populations relativement ciblées, or, selon les enquêtes d’opinions entre 50 et 60 % des français ont peur de se retrouver rapidement dans cette situation. L’écart irrationnel montre que la société se sent en insécurité. La dureté de la situation est forte et la soif d’éthique d’autant plus importante. Sans simplification particulière, il est intéressant de se pencher sur le spectacle éthique des « Restos du cœur ». Coluche, homme de théâtre, a bien compris que c’était par le spectacle que l’on pouvait faire bouger les choses. Et les choses ont bougé : 1986, année de création, 8,5 millions de repas distribués ; vingt ans après, 2006, plus de 9 fois plus. C’est un succès face à un échec. Et, chaque année, le spectacle est de plus en plus important… à la hauteur de la détresse. L’ironie dans cette situation est que les politiques, responsable de la chose publique et qui n’ont pas su organiser l’égalité4.et la solidarité nationale, ont voulu être de la fête en exprimant leur soutien au spectacle. Le spectacle prime l’événement. Pour les Français, la fête est de plus en plus une parenthèse indispensable pour sortir du quotidien faute de pouvoir le changer. Et le besoin d’une parenthèse éthique devient suffocant.
Faire vivre l’éthique, mettre en scène le spectacle de l’éthique, répondre aux besoins éthiques, est du domaine du marketing. Avec sa capacité de mettre en société le produit, le marketing a capitalisé une expérience cognitive et des modes opératoires qui s’investissent dans le marketing social et tout particulièrement dans le marketing de l’éthique. L’entreprise devient un des lieus de réponse à cette soif d’éthique en devenant productrice de marketing éthique. Elle organise, dans un mix marketing et sémiotique, la séduction de l’éthique.
« La séduction représente la maîtrise de l’univers symbolique, alors que le pouvoir ne représente que la maîtrise de l’univers réel »
Jean Baudrillard, De la séduction, Galilée, Paris, 1979
Le marketing de l’éthique doit être mis en forme autour du sensible pour mettre en sens ou construire du sens. Il propose dans un rapport push / pull de répondre ou d’anticiper le besoin éthique de ses membres en proposant un produit éthique fondé sur l’événementiel ou la mise en spectacle. L’éthique n’existe pas, c’est le spectacle de l’éthique qui devient une réalité.
Comment monter le spectacle de l’éthique ? C’est là une problématique qui classiquement incombe au domaine de la communication d’entreprise, sous produit du marketing social. Christian Salomon, français très en pointe sur ces questions, considère que « les gens n’achètent pas des produits mais des histoires que ce produit représente5 », c’est ce qui s’appelle le storytelling ou le nouvel ordre narratif (NON).
L’entreprise est un lieu de surinformation. Toute l’information est disponible, tout particulièrement avec le développement des TICE, l’information disponible est facile à trouver sur tout bon intranet ou sur tout moteur de recherche Internet, blog ou autre outil. Face à cette pléthore, l’individu picore l’information facilement digérable la « fast news », Denis Muzet appelle cela, la « mal info6 », comme il y a la mal bouffe. Trop d’informations tue la compréhension du monde qui l’entoure. La solution pour capter l’attention de ses collaborateurs est de raconter des histoires et les tests montrent que non seulement le dirigeant capte l’attention pour passer son message mais qu’en plus, la mémorisation dans le temps s’en trouve fortement accrue7. Les managers doivent savoir raconter des histoires ou se mettre en histoire. C’est une compétence nouvelle à construire dans les entreprises en recherche de sens. L’absence de sens tiendrait donc à l’absence à savoir raconter des histoires.
Pourquoi une entreprise se doit de raconter des histoires ? Il est à noter que cela n’a rien de véritablement novateur pour l’entreprise qui déjà raconte des histoires sur ces produits. L’objet est donc de développer en interne les techniques qui réussissent en externe. D’aucuns pourraient même dire que c’est un progrès social que de considérer ses collaborateurs au même niveau que ses clients. Mais l’argument le plus opératoire est celui de Dick Cheney, Vice-président des Etats-Unis, et adepte du nouvel ordre narratif, quand il considère que : « pour avoir une présidence efficace, la Maison Blanche doit contrôler l’agenda, vous ne devez pas laisser la presse fixer les priorités, si vous les laissez faire, ils saccageront votre présidence ». L’entreprise, qui veut réussir son développement, ne doit pas laisser l’agenda de son action aux mains des événements. Cela renforce un nouveau type de leadership au sens où l’individu dirigeant dans une accélération de l’action, va devoir mettre en spectacle, raconter des histoires pour piloter l’ensemble de son entreprise.
« Les managers sont tenus de raconter des histoires pour motiver les travailleurs »
Francesca Polletta, It was like a fever, storytelling in protest and politics, The university of Chicago press, Chicago, 2006, p. 1
Les histoires sont devenues une technique qui répond à la problématique de la surinformation de chacun. On parle souvent des fameux 3 000 messages commerciaux par jours auxquels nous serions chacun soumis. Et, il ne s’agit que des messages commerciaux, alors comment choisir pour agir ? Par les histoires qui favorisent la compréhension et la mémorisation de cette compréhension, l’entreprise a trouvé une technique pour transmettre efficacement l’information mais surtout pour motiver le salarié en construisant une relation émotionnelle. Mettre les salariés en action, motiver étymologiquement. Pour reprendre Seth Godin, les managers sont tous des « menteurs », au sens raconteurs d’histoire. La nouveauté fait que l’on sorte de la problématique classique du choix entre éthique et efficacité pour dire que les deux sont liés autour de la séduction d’une réalité qui n’existe plus.
2. « L’AUTHENTICITE RADICALE » DE L’ENTREPRISE
« Ceci est l’histoire d’un crime, du meurtre de la réalité et de l’externalisation d’une illusion : l’illusion vitale, l’illusion radicale du monde. Le réel ne disparaît pas dans l’illusion, c’est l’illusion qui disparaît dans la réalité intégrale »
Jean Baudrillard, Le crime parfait, Galilée, Paris, 1995, première page
« Crime », « meurtre de la réalité », comment expliquer qu’on ait pu en arrivé là ? Jean Baudrillard considère que c’est un processus sociétal, l’Occident a connu trois périodes dans la guerre du faux, pour reprendre le mot d’Umberto Eco8, même si Jean Baudrillard considère que ce n’est pas que le problème du factice mais bien l’effondrement du symbolique :
La première période est « l'ère de l'original ». La chose est claire, c’est le lancement du processus. Il reviendra à la fin de sa vie sur l’origine de ce processus :
« Le monde réel commence à l’époque moderne »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 10
Jean Baudrillard semble accompagner le travail du sociologue américain Daniel Bell9 pour qui le capitalisme a connu trois périodes : une période classique qui reposait sur un ascétisme de la morale protestante avec des valeurs de disciplines, de travail et d’effort, une période moderne (1880-1930) qui propose des valeurs de rupture par rapport à la tradition, d’innovation, voir un culte du nouveau et enfin la période postmoderne, à partir de 1930 avec des valeurs hédonistes consuméristes, l’hyperconsommation. Le choix de 1930 repose sur la naissance du crédit qui sort de la logique j’économise puis j’achète ce que je peux pour une logique : j’ai envie je l’achète pour le payer demain. Les valeurs classiques du capitalisme ont été détruites par le capitalisme lui-même. D’où la contradiction du capitalisme, le système prône le respect des traditions travail tout en construisant des logiques d’émancipation qui sapent le fondement de ces mêmes traditions.
Jean Baudrillard va plus loin dans la démarche puisqu’il considère qu’outre la dimension post-industrialiste, que reprendra Alain Touraine, que cette origine est à rechercher dans un aspect épistémologique. Pour comprendre le monde, l’homme se devait de prendre une distance avec l’objet d’étude. Il « prend congé du monde », c’est ce qu’Hannah Arendt définissait comme « le point d’Archimède ». Avec la connaissance de plus en plus importante, l’homme nourrit une notion de réalité du monde qui n’est plus l’authenticité du monde. Ce phénomène prépare la dissolution de l’authenticité dans la réalité. Au fond, le concept détache de la réalité.
« Le réel s’évanouit dans le concept »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 12
Tout disparaît dans le concept. L’homme explore de nouvelles possibilités comme l’illustrera la deuxième période.
« Si le propre de l’être vivant est de ne pas aller au bout de ses possibilités, il est de l’essence de l’objet technique d’épuiser les siennes »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnet de L’Herne, Paris, 2007, p. 23-24.
La première période porte en germe les suivantes où l’homme laisse la place à un monde artificiel qui ouvre des possibilités de plus en plus fortes. Or, plus l’homme crée le réel, plus le monde réel expulse l’homme.
La deuxième période est « l’ère de la contrefaçon » ou « le stade du miroir » : la copie est produite de façon mécanique. On retrouve, à ce niveau, le travail de Guy Debord avec la société du spectacle10 où chaque image est considérée comme une réalité partielle qui se déploie dans sa propre autonomie. Mais « le spectacle n’est pas un ensemble d’images, mais un rapport social entre les personnes, médiatisé par des images », comme nous l’avons vu précédemment. Jean Baudrillard reconnaît le rapport social mais critique la simplification de Guy Debord.
La période contemporaine, et troisième période, est « l’ère du simulacre » par lequel la copie remplace la copie, le simulacre de copie. La chose n’est pas nouvelle, si l’on suit Ludwig Feuerbach, dans l’analyse de son temps :
« Et sans doute notre temps préfère l’image à la chose, la copie à l’original, la représentation à la réalité, l’apparence à l’être. Ce qui est sacré pour lui, ce n’est que l’illusion »
Ludwig Feuerbach, L’essence du christianisme, 1841, Gallimard, Paris, 1992
L’originalité tient au fait que le processus va plus loin, le simulacre n’a plus de référence à l’original. C’est une réalité nouvelle qui apparaît, Jean Baudrillard parle d’« hyperréalité ». Les signes s’échangent contre des signes.
« Il ne s’agit plus d’imitation, ni de redoublement, ni même de parodie, mais d’une substitution au réel des signes du réel, c’est-à-dire d’une opération de dissuasion de tout processus réel par son double opératoire, machine signalétique métastable, programmatique, impeccable, qui offre tous les signes du réel et en court-circuite toutes les péripéties »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981
C’est la fin de la référence, « la liquidation de tous les référentiels », l’hyperréel n’est pas le miroir de l’être. Les signes du réel se substituent au réel. Le réel est produit à partir de la mémoire. Le réel ne se produira plus, c’est la victoire de la génération simulée. Et à Jean Baudrillard d’enfoncer le clou : « le réel n'existe plus ».
L’exemple des concerts pour l’Ethiopie est à cet égard significatif. Après avoir regardé une émission de télévision à la BBC (première mise en image), le rockeur Bob Geldof décide de créer Band Aid en 1984. Dès l’année suivant, ils créent le fameux « we are the world », trois Grammy Awards et 50 millions de livres sterling d’aide collectée. Renaud en France suit le mouvement et crée « l’Ethiopie meurt peu à peu » avec le succès que l’on a connu, plus de deux millions d’albums vendus. Dans les deux cas le public a suivi. Le spectacle, ça marche. L’année suivante, en 1986, Thierry Wolton et André Glucksmann écrivent un livre11 pour connaître la suite du spectacle. L’argent a été détourné par le Président éthiopien pour les fastes du pouvoir et surtout pour déplacer les populations du Nord rebelle pour les parquer dans des camps dans le Sud du pays, officiellement pour pouvoir les nourrir mais les associations non gouvernementales ont parlé de génocide pour les populations de l’Erythrée. Mais en Occident, la réalité n’existait déjà plus dans sa dimension sociale, c’est un simulacre.
« Le simulacre n’est jamais ce qui cache la vérité
– c’est la vérité qui cache qu’il n’y en a pas.
Le simulacre est vrai. »
L’Ecclésiaste
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, exergue de la première page
Pourquoi parler de simulations ou de simulacres ? Si l’on revient à la définition classique, dissimuler consiste à cacher ce que l’on a, alors que, simuler signifie feindre ce que l’on n’a pas. Cela interroge la frontière entre le vrai et le faux. Si les signes de la deuxième période sont le reflet de la réalité profonde, les suivants dénaturent cette réalité pour ensuite se déconnecter de la réalité pour jouer à être… et c’est là, le simulacre pur.
La simulation est plus vivante que le réel. Elle est plus créatrice. Elle autorise à davantage d’imagination puisque le réel ne contraint plus l’imaginaire : tout devient possible.
« La technique peut nous donner plus de réalité que la nature »
Umberto Eco, La guerre du faux, Grasset, 1985
Al Gore, pour faire avancer ses thèses contre le réchauffement climatique est devenu acteur et présentateur d’un film, « une vérité qui dérange » en 2006. Il est à noter que le spectacle ou le film, se suffit plus à lui-même, il faut mettre en spectacle le spectacle… où est la réalité. Le show a rencontré un vif succès deux oscars en 2007 et surtout le prix Nobel. Même si la réalité du spectacle ne fait pas l’unanimité des scientifiques, loin s’en faut. C’est le triomphe d’une idée grâce à son hyperréalité. Et alors ? Comme le disait Pierre Bourdieu :
« Le propre de tout rapport de force est de se dissimuler en tant que tel et de ne prendre toute sa force que parce qu’il se dissimule en tant que tel »
Le « rapport de force » ou la « réalité objective » pour Jean Baudrillard est toujours là qui se cache derrière la simulation ou la dissimulation. Le passé marxiste de l’auteur le ramène à l’immoralité du capital, on pourrait présenter cela différemment : le capital est une logique neutre, au sens impersonnel. Il s’accumule sans tenir compte de l’humain. Cela répond à la question que se posait André Comte Sponville « la capitalisme est-il moral ?12 » La réponse de Jean Baudrillard est sans appel : non. Mais ce qui est intéressant c’est qu’il ajoute que pour exister le capital doit se construire une superstructure morale qui justifie son action. Tout est manipulation. La manipulation laisse place à une « farce » pour reprendre le mot de Karl Marx, là où Jean Baudrillard utilise plus le terme de parodie.
Prenons l’exemple de la prison de Guantanamo à Cuba qui a servi de prison militaire pour les combattants talibans, George W. Bush a autorisé en 2002 la détention illimitée et sans chef d’accusation pour plus de 700 prisonniers. Tout le monde a condamné cette situation de non droit, et plus les critiques se faisaient et plus George W. Bush se présentait comme le chantre de la rigueur face au terrorisme… et donc l’homme de la situation pour les américains marqués par les événements du 11 septembre 2 001. Il devient le défenseur des américains. Et les anti-américains en profitent pour marquer leur distance, et se présenter comme pro national dans leur propre pays, c’est un joli cadeau de la part de George W. Bush. La farce est jouée dans une interprétation sans fin. Et chaque interprétation fait référence à un modèle de base. Toutes ces interprétations dans leur sens ont leur vérité et elles s’échangent sur cette base. On dit tout et son contraire. Finalement que reste-t-il ?
Le capital a tout détruit, tout référentiel, toute fin humaine, toute distinction du faux et du vrai. Le capital joue de la dissimulation, désabstraction. C’est une arme efficace. Sans rentrer dans la théorie du complot, qui n’est pas dans la logique de Jean Baudrillard, faute d’avoir un comploteur ou un groupe de comploteur, ici, c’est une situation généralisée, tout le monde est producteur de cette situation et surtout personne ne maîtrise pleinement le processus ; alors le pouvoir utilise l’arme dont il dispose. Il réinjecte du réel et du référentiel et pourquoi pas de l’éthique :
« C’est de nous persuader de la réalité du social, de la gravité de l’économie et des finalités de la production »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 39
Si nous reprenons l’exemple d’Al Gore, cela conduit à deux remarques. La première est que le porteur de drapeau de la croisade écologique sur le réchauffement planétaire n’est pas sans une composante économique. Chaque apparition publique d’Al Gore coûte au minimum 172 000 € de l’heure plus les frais de déplacement. Il est président d’un fonds d’investissement « vert » prospère, et suivant les magazines économiques, il disposerait d’une fortune en stock option estimée à 100 millions de dollars. Alors de quoi parle-t-on du porteur de signes écologiques ou de l’homme d’affaires épanoui ? Si l’on reprend la démarche de Jean Baudrillard le signe et la simulation permettent de cacher la réalité, réalité économique. Mais l’authenticité radicale est ailleurs. Et c’est la famille d’Al Gore qui la diffuse dans la presse, dont L’express : après avoir été remercié de son poste de Vice-président des Etats-Unis, Al Gore vivait mal sa situation de sans emploi avec des signes visibles de mal être comme par exemple un refus de se raser, un embonpoint important ou un mental à l’abandon. Son investissement dans l’écologie vient d’un conseil de sa femme pour « qu’il s’occupe ». On sent la détresse humaine face à un monde économique et social impersonnel. Là est la réalité humaine et le simulacre écologique cache cette dure réalité.
« Aujourd’hui à la menace lui vient de la simulation (celle de se volatiliser dans le jeu des signes) le pouvoir joue le réel, joue la crise, joue à refabriquer des enjeux artificiels, sociaux, économiques, politique. C’est pour lui une question de vie ou de mort. Mais il est trop tard. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 40
« Comme l’est ce fait que le pouvoir n’est en sommes plus là que pour cacher qu’il n’y en a plus. Simulation qui peut durer indéfiniment, car, à la différence du « vrai » pouvoir qui est, ou a été, une structure, une stratégie, un rapport de force, un enjeu, celui-ci n’étant plus que l’objet d’une demande sociale, et donc l’objet de la loi de l’offre et de la demande, n’est plus sujet à la violence et à la mort. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 46
L’entreprise est elle-même créatrice d’illusions dans un système plus large qu’elle ne domine pas. Elle ne fait que concourir à un processus d’ensemble. L’exemple du travail est significatif :
« Il en est de même du travail. L’étincelle de la production, la violence des enjeux, n’existent plus. »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 46
Il ne reste que la sacralisation du travail comme épanouissement personnel, comme démarche initiatique ou des manifestations comme, par exemple, « j’aime ma boîte » organisé par Ethic, masque les rapports sociaux de l’entreprise. Les rapports de domination, le stress, la difficulté du travail tout est gommé. Sans être exhaustif, on peut reprendre le travail du psychiatre et psychanalyste Christophe Dejours qui a mis en perspective la détérioration des conditions de travail à travers le temps13 et parle dans son dernier livre de violence dans le monde du travail14. Ou plus largement le travail du philosophe Giorgio Agamben15 qui propose une généalogie du suicide avec l’idée expliquant comment un individu pouvait estimer que leur vie était « indigne d’être vécue ». Cela recouvre une réalité, en France, tous les jours un individu se suicide pour des raisons professionnelles. C’est un taux jamais atteint et qui ne cesse de croître. La dureté professionnelle s’accroît et elle existe.
Le marketing de l’éthique est-il éthique ? Le marketing éthique est un outil pour donner du sens collectif. Comme tout outil tout dépend de l’artisan qui l’utilise soit il s’agit de sacraliser le travail pour, comme disent les designers, « habiller le bossu » de la dureté de la réalité sociale et motiver par des histoires partagées par le plus grand nombre, soit il est possible avec cet outil d’ouvrir la voie à une démarche qui revienne sur l’authenticité radicale des rapports sociaux.
3. « L’EVENEMENT EST SUPPLANTE PAR SA DIFFUSION16 »
L’événement a toujours été interprété, la manipulation existe aussi de tous temps. Mais ce qui est nouveau aujourd’hui, c’est la systématisation du procédé. On pourrait synthétiser la situation avec ces quelques citations :
« C’est la simulation qui est efficace, jamais le réel » page 86.
« Il y a de plus en plus d’information et de moins en moins de sens » page 119.
« L’information dévore ses propres contenus » page 121.
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981.
L’information perd son sens. Il devient paradoxal de considérer que dans l’ère de la communication, avec les outils que l’on a à sa disposition, l’information circule mais n’impacte pas. Le constat est sans appel « bien que les images montrent tout, il n’y a pourtant plus rien à voir ». L’entreprise n’a jamais autant investi dans la communication, médias et messages, et pourtant jamais le sens n’a été aussi absent. Cela nous conduit aux deux constats suivants.
Le premier constat à propos de l’information :
« Elle (l’information) s’épuise dans la mise en scène de la communication »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 121
Face à la saturation de l’information, l’individu ne sait plus que choisir. Pour communiquer, la mise en scène devient indispensable pour être aperçue, au lieu de produire du sens l’information racole avec des interpellations du style : « vous êtes concernés…. » ou « c’est pour vous ». Pour Jean Baudrillard, le pouvoir, et à fortiori l’entreprise, dépense une énergie folle pour tenir à bout de bras, ce simulacre pour éviter le vide, « une perte radicale de sens ». Il n’y a donc plus de communication mais un simulacre de communication.
« Aussi bien la communication que le social fonctionne-t-il en circuit fermé, comme un leurre »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 122.
Trop d’information tue l’information. Jean Baudrillard ne tombe pourtant pas dans la facilité :
« Le mythe existe, mais il faut se garder de croire que les gens y croient, c’est là le piège de la pensée critique, qui ne peut s’exercer que sur un présupposé de naïveté et de stupidité des masses »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 122
Les collaborateurs ne sont pas dupent. Et même si l’entreprise produit une simulation de communication, le politiquement correct, les collaborateurs savent que ce n’est pas là la réalité. Ni naïfs, ni stupides, les masses répondent à ce qu’on leur propose, cela ouvre des perspectives fortes intéressantes dans la capacité de réactions des collaborateurs.
Le second constat, à propos de l’information, est que :
« L’information dissout le sens et dissout le social dans une sorte de nébuleuse vouée non pas du tout à un surcroit d’innovation, mais tout au contraire à l’entropie totale »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, pages 122 et 123.
Si l’on reprend l’ouvrage de Marshall Mac Luhan « le média est le message17 ». Les médias produisent « l’implosion du social » et par extension de l’implosion du sens.
« Nous vivons tous d’un idéalisme forcené du sens et de la communication, d’un idéalisme de la communication par le sens, et dans cette perspective, c’est bien la catastrophe du sens qui nous guette »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 125
Prenons un exemple pour illustrer cette situation. Les médias condamnent moralement le terrorisme comme une exploitation de la peur. Mais d’un autre côté, ils se focalisent sur l’acte terroriste, ils le mettent en spectacle. Ils sont relais du terrorisme et donc terroristes eux-mêmes. Ambigüité des postures.
« Les médias charrient le sens et le contre sens, ils manipulent dans tous les sens à la fois, nul ne peut contrôler ce processus »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 127
Les médias détruisent tout, même eux-mêmes. Si une émission est controversée alors une autre émission mettra en spectacle la controverse. Que l’on soit d’accord ou pas, la question ne se pose plus en ces termes, il manque l’authenticité radicale que l’on pourrait définir si l’on suit Patrick Le Lay, alors PDG du TF1, lorsqu’il s’exprime dans la presse, en 2004, TFI vend du « temps de cerveau humain disponible ». L’accumulation du capital, ou la loi de l’audimat et donc de la publicité… Jean Baudrillard est sans appel à la question du bon usage des médias, sa réponse est : « il n’y en a pas ».
Le social s’inscrit dans cette même démarche :
« Le social a perdu justement cette puissance d’illusion, il est tombé dans le registre de l’offre et de la demande, comme le travail est passé de force antagoniste du capital à un simple statut de l’emploi, c'est-à-dire d’un bien et service comme les autres »
Jean Baudrillard, Simulacres et simulation, Galilée, 1981, page 136
Le social construit une relation de publicité pour le travail, il est exalté sous toutes ses formes. Mais comme la publicité, l’information est destructrice d’intensité, accélératrice d’inertie « comme le sexe dans le porno, c'est-à-dire sans y croire, avec la même obscénité fatiguée ». L’information sociale n’est pas un langage mais une dérision des signes, « spectacle collectif de leur jeu sans enjeu – comme le porno ».
La pornographie de l’éthique comme un spectacle où les collaborateurs participent sans y croire dans un jeu sans enjeu.
Que peut-on faire dans un monde où la pornographie est omniprésente ?
« Il y a ceux qui jouent de leur disparition, qui en jouent comme d’une forme vivante, par excès, et il y a ceux qui sont en état de disparition et qui y survivent par défaut »
Jean Baudrillard, Pourquoi tout n’a-t-il pas déjà disparu ?, Carnets de L’Herne, Paris, 2007, p. 17.
Il y a ceux qui jouent et ceux qui subissent le système. Ce n’est pas parce que le système n’a plus de sens ou plus précisément qu’il s’autodétruit que personne ne peut gagner. Comment ?
« C’est la foi qui fait bouger les montagnes et non les faits. Les faits ne donnent pas naissance à la foi. La foi a besoin d’une histoire pour la soutenir – une histoire signifiante qui soit crédible et qui donne foi en vous »
Annette Simmons, The story factor, Basic books, Cambridge, 2002, p. 3.
C’est bien une consultante en organisation qui nous propose la foi comme solution, l’histoire comme mode opératoire. Il faut savoir mobiliser les émotions. Les outils sont là, la littérature a même conceptualisé cette réalité, en parlant de management par les émotions ou de néo management. Le concept au secours du réel.
« Aujourd’hui, il règne une énorme contradiction entre le message promu par les entreprises et le terrain »
Anne Dousset, Management à contresens, combien coûte la démotivation ?, Eyrolles, Editions d’Organisation, Paris, octobre 2007
Les cadres s’entendent dire : « dans ce service, vous êtes un vrai entrepreneur, à vous de prendre des initiatives et de faire progresser le chiffre » alors que dans la réalité les processus sont centralisés et standardisé laissant que peu d’espace à la « capacité d’entreprendre », voir même moins qu’avant… Le marketing narratif prend tout son sens. Le marketing est un outil relationnel, et tout dépend de la façon dont on perçoit la relation. Les histoires peuvent être démocratisées. C’est par exemple le travail de Peter Senge18, spécialiste américain prolifique en autre adepte de ce nouvel ordre narratif. Il est un des fondateurs de la notion d’entreprise apprenante avec les communautés de pratiques. Le world café par exemple consiste à demander à des collaborateurs de raconter leur histoire, de pairs à pairs. L’impact est très fort en termes de crédibilité et d’adhésion du plus grand nombre. Le marketing éthique est opératoire.
L’information sur les retours d’expériences se fait de plus en plus nombreuse. La construction d’événements comme un world café assurément motive et l’organisation y afférant propose une relation bottom up qui assure un nouvel ordre organisationnel.
Mais Jean Baudrillard ne s’y trompe pas, ce n’est que repousser la désillusion.
4. « L’HUMAIN EST DEVENU LE CADAVRE DANS LE PLACARD19 »
La fatalité n’est pas dans la logique de Jean Baudrillard. Il observe lucidement le monde qui l’entoure et reste en attente de « coups du réel », « la fin de la grève des événements ». Parfois, les événements reviennent en force et la réalité s’impose à l’hyperréel.
L’exemple du World Trade Center est significatif, Jean Baudrillard commente les événements par cette phrase qui a fait échos :
« Nous en avons rêvé, Ben Laden l’a fait »
Jean Baudrillard, L’esprit du terrorisme, Le Monde, 02 novembre 2001
Outre la provocation évidente du propos, surtout en 2001, l’objectif est de louer le retour du réel. Dans un monde de simulacre où la logique est écrite d’avance et se répète en boucle, parfois un événement s’inscrit en faux. La réalité brute revient au devant de la scène. C’est ce que Ben Laden a apporté dans un monde qui se berçait de simulation. Dans ce même ordre d’idée, le « non » au référendum français a surpris. Il était écrit que le « oui » devait l’emporter et le non s’est imposé déjouant tous les pronostiques des sondages. Dans le « vide du réel », l’opposition, la dénégation violente grandit, Jean Baudrillard y voit un signe de salubrité.
« On pourrait espérer que l’événement vienne bousculer l’information au lieu que l’information ne fasse que l’inventer et la commenter »
Jean Baudrillard, La guerre du Golfe n’a pas eu lieu, Galilée, Paris, 1991.
Bien évidemment après chaque événement le simulacre reprend ses droits et inonde de commentaires l’événement qui a eu lieu et qui déjà n’est plus. Union sacré du terrorisme et de la condamnation morale, Jean Baudrillard parle alors d’un « orgasme planétaire ».
« Plutôt que la violence du réel soit là, d’abord et que s’y ajoute le frisson de l’image, l’image est là et là d’abord et s’y ajoute le frisson du réel »
Jean Baudrillard, L’esprit du terrorisme, Le Monde, 2 novembre 2001
Mais avec le World Trade Center, le non au référendum, … sont des réactions irrationnelles, une volonté de détruire qu’il appelle une « alternative radicale ». Mais pour préciser immédiatement après qu’il ne s’agit pas de résurrection du réel mais d’un « vestige du réel », figure parodique du réel. Le réel n’existe plus, il est mort.
« Les populations préfèrent oublier ce bruit et cette fureur pour rentrer dans le rang et dans le loft. Le laboratoire d’une socialisation génétiquement modifiée »
Jean Baudrillard, Qui a tué la réalité ? Émission présentée par Elisabeth Lévy, France Culture, 2004
Les mots de Jean Baudrillard sont durs lorsqu’il parle de l’information « la nullité », « l’insuffisance », « la platitude ». Il faut tout voir, « visibilité », faire tout partager à tous, degré zéro de la valeur. Dans « la conjuration des imbéciles20 », dès que l’on est anticonformiste, on est condamné. La réaction vitale à la toxicité du simulacre n’a pas lieu. Ainsi, les voitures brulées lors des émeutes françaises de 2005, ont été ramenées à un saccage, à l’expression des malheureux,… pas d’analyse mais une victimisation de la société, une interprétation. Ce non événement perpétuel, cette indifférenciation globale des choses est « irrespirable ». Jean Baudrillard attend désespérément l’événement qui fera brèche à l’intérieur de çà.
Il n’est pas pessimiste ni nihiliste, bien qu’il entretienne une relation ambiguë avec ce courant. En 1981, il écrit « je suis nihiliste21 » alors qu’en 2004, il annonce « après il y a quelque chose22 » et qu’il a confiance en la nature humaine dans sa capacité à créer ce quelque chose mais sans illusion. « L’humain est devenu le cadavre dans le placard ». L’humain qui est un concept, un modèle, une simulation propre au modèle occidental, humanitaire, humanisme… n’a pas de réalité. Mais cela ne signifie pas que l’homme est mort… On pourrait dire que l’homme est mort (le concept humain est mort) mais pas l’homme authentique. Et Jean Baudrillard ouvre une voie :
« La seule manière de résister au mondial, c’est la singularité »
Jean Baudrillard, Le monde de l’éducation, octobre 1999
La démarche éthique peut être cette approche pour retrouver la singularité de l’homme. Et le fait de l’inscrire dans un processus contemporain : mise en spectacle, simulacre, démystification ne fait rien à l’affaire si c’est l’homme singulier qui se retrouve au centre de l’organisation.
Jean Baudrillard est un auteur prolifique car il aborde frontalement des questions politiquement non correctes comme la perte de repères, le spectacle du quotidien, la manipulation par l’émotion ou encore la violence authentique du réel. Il propose la lucidité comme analyse, une lucidité qui touche juste et qui fait mal à l’inertie de la pensée unique. On associe parfois Jean Baudrillard et Friedrich Nietzsche, ce qui semble une bonne association à condition de ne pas se tromper ni sur l’un ni sur l’autre. L’objectif de Friedrich Nietzsche était le « renversement général des valeurs » avec une « lucidité » folle. Si Dieu est mort, il ne nous reste que l’homme. Et, comme Friedrich Nietzsche nous le disait son travail est un appel à « des aurores qui n’ont pas encore luies », Jean Baudrillard se propose d’aller « tout au bout de cette réalité » et il dégage une jubilation à voir « par delà le principe de réalité ». Il recherche à comprendre le monde tel qu’il est et non pas le monde réel qui n’est qu’une illusion. Frères d’armes.
Kenneth McKenzie Wark dans le « Manifeste du Hacker23 » considère que « toute représentation est fausse » et qu’il est un devoir pour chacun d’être un hacker c'est-à-dire un individu qui démystifie la falsification des signes. Mc Kenzie Wark est un Baudrillard militant, même si la guerre du faux n’est pas dans l’univers baudrillien pour qui le faux est autant un simulacre que le vrai. La démystification devient un acte porteur de sens. L’éthique peut être ce « parler vrai », parler de la réalité hors du simulacre et de la séduction.
Mais cette opération de démystification ne doit pas être comprise comme une opération de « transparence totale ». Jean Baudrillard a beaucoup écrit sur le « Loft » avec cette remarque plusieurs fois répétées, on est passé du stade du miroir à celui de l’écran. Et que cette situation ouvre une dimension nouvelle : la « disparition de la profondeur ». Tout est mis sur le même plan et le recul n’a plus lieu. Et bien, l’éthique peut être comprise comme une mise en perspective, une façon de retrouver de la profondeur, profondeur radicale qui ramène l’homme à sa singularité.
Jean Baudrillard est un pédagogue de la vie contemporaine. Il ouvre une voie vers l’éthique de chacun avec l’effondrement du symbolique, le trop plein d’images, il n’est plus possible de faire silence, « impossibilité de faire le point ». L’éthique, peut-être, décrit comme cet espace pour remettre en perspective et pour offrir une nouvelle vision. C’est ce que Marc Augé propose « l’expérience du vide et de la liberté24 » pour délier l’homme contemporain de ses racines pour pouvoir s’abandonner à lui-même. On retrouve des élans de Friedrich Nietzsche quand il proposait son « sur homme », si mal compris. Trouver pour chacun son authenticité. Nouvelle utopie qui est à construire en toute lucidité.
L’entreprise peut-être ce lieu de mise en distance où le construire ensemble peut être le moment de la création d’une poétique de l’entreprise pour détourner un mot de Jean Baudrillard. Simulation quand tu nous tiens…
Sèvres, le 13 décembre 2007
Quelle communication interne dans le cadre d'un management de transition ?
par Myriame ALBERT (Cahiers Des RH 2008)
S’interroger sur la communication interne pratiquée en management de transition ne pouvait se faire sans au préalable définir ces termes, tant la communication interne en entreprise est l’objet de critiques et le management de transition mal identifié.
Métier récent en France (environ quinze ans), le management de transition consiste à mettre à disposition d’une entreprise en situation d’urgence, des compétences managériales et opérationnelles de haut niveau, immédiatement disponibles, pour une durée limitée. Le manager de transition n’a ni passé ni avenir avec l’entreprise dans laquelle il intervient : sa mission relève du mandat.
Dès lors, la transition se différencie de la crise et du changement.
La crise peut venir de partout et faire irruption dans la vie de l’entreprise à tout moment. Certaines crises sont prévisibles, d’autres totalement imprévues. La crise se caractérise par l’intervention de nouveaux acteurs extérieurs à l’entreprise (média, familles, associations …). Urgence et crise se différencient par leur finalité. Si dans les deux cas, la notion de temps joue, dans le premier les solutions sont maîtrisées, dans le deuxième l’incertitude règne.
Le changement : il fait partie de la vie de l’entreprise qui doit constamment s’adapter à son environnement. Il fait référence au « rafting management qui ne cherche pas à conduire des changements successifs mais considère que les turbulences sont devenues la
situation normale dans laquelle il faut vivre et donc être en état d’adaptabilité, souplesse, réversibilité permanente sans jamais perdre de vue l’objectif poursuivi ». *
La transition – passage d’un état à un autre, selon Larousse – se caractérise le plus souvent par une rupture entre un état et un autre. A moins que l’origine de l’appellation « manager de transition » ne fasse référence à l’aspect transitoire des missions.
Le manager de transition intervient dans quatre situations : conduite de restructuration, accompagnement de redéploiement, accélération de redressement, et gestion de transition. Quelle que soit la mission, il s’agit de conjuguer vision à long terme et maîtrise opérationnelle.
Le type même de problématique fait que la demande émane soit des directions générales, soit des actionnaires. Or la culture managériale française voit encore souvent dans une compétence externe une concurrence quand elle devrait y voir une alliée. Pourtant, le management de transition devrait se développer étant donné la pression croissante de l’environnement des entreprises qui multiplie les situations d’urgence et l’évolution du rapport au travail, à l’âge, la distance.
Dans ce contexte, le manager de transition présente un caractère particulier : c’est une personne expérimentée qui est passée d’une logique de pouvoir et de statut à une logique de contribution. Il est un véritable leader dont le profil – leader conciliateur et leader de combat – a priori paradoxal, est gage de son efficacité.
Car il est bien un leader et non un manager malgré sa dénomination, même s’il estime qu’« exercer un leadership immédiat » est le levier de réussite d’une mission le plus important mais aussi le plus difficile à mettre œuvre. Deux autres leviers des plus importants (source EIM) « expliciter et annoncer le plan de marche » et « maîtriser la communication » démontrent que la communication est un enjeu majeur du management de transition.
A fortiori la communication interne est d’autant plus complexe qu’elle cible un personnel « multi-statuts ».
Cibles
Que signifie s’adresser à l’interne quand les acteurs d’une organisation sont multiformes, de moins en moins unis par des intérêts communs ou un sentiment d’appartenance ? Quand un salarié est également consommateur ou actionnaire, l’intérêt qu’il trouve dans sa relation à l’entreprise ne se limite plus à l’emploi qu’il occupe.
Quand un salarié est délégué syndical, délégué du personnel, membre du C.H.S.C.T., à quel titre reçoit-il et transmet-il une information ?
De plus, l’interne est de plus en plus pénétré par des intervenants extérieurs – fournisseurs, partenaires, consultants … managers de transition – qui s’installent momentanément dans le quotidien de l’entreprise.
Et quand les compétences deviennent rares, communiquer en interne sort des frontières de l’entreprise pour séduire les nouveaux talents qui en feront partie demain.
Complexe, la cible interne appelle donc une communication qui mobilise autour de deux projets indissociables : un projet pour l’entreprise et un projet pour les individus.
La tâche de la communication interne qui doit avant tout organiser les échanges entre les différents acteurs de l’organisation et leur donner sens et contenu est d’autant moins évidente à accomplir que le management des entreprises ne lui reconnaît pas suffisamment de mission stratégique et par conséquent ne lui donne pas les moyens de s’exprimer et d’agir de façon interactive et efficace.
Les missions de la communication interne aujourd’hui, demain.
Dans les enquêtes d’attitude réalisées auprès des salariés, la communication est régulièrement citée parmi les principaux sujets de mécontentement *1 et quand le changement si valorisé dans l’entreprise s’impose en deuxième cause de stress (derrière la pénibilité physique et psychologique), c’est à un déficit de communication et d’anticipation qu’il est attribué *2. Ce reproche renvoie directement à l’importance toute relative que donnent les dirigeants à la communication dans l’entreprise et c’est certainement à un déficit de management qu’il faudrait attribuer ce stress avant d’accuser la communication de nombre de maux.
Quand 77% des Responsables de Communication Interne (RCI) ne sont pas membres du CODIR, que le temps de travail du RCI est plus dédié à l’instrumental qu’au relationnel et à l’animation de réseau, que moins de 40% d’entre eux mesurent l’efficacité de leur communication interne*3, on comprend mieux pourquoi la communication interne est critiquée et n’a finalement pas souvent les moyens d’être réactive.
D’autant que le processus interactif qu’est la communication interne n’est pas du seul ressort des RCI dont la grande frustration vient du fait que 65% d’entre eux souhaitent une plus forte implication des managers jugée insuffisante dans leur rôle de relais de proximité.
Limites.
Si la fonction évolue et est bien outillée, la communication interne des entreprises paraît incomplètement normée et son efficacité insuffisamment mesurée, signe que la communication interne mature n’est pas encore là.
Ces limites se font encore plus sentir en période de restructuration. Une enquête (Fusion acquisition, développement : comment communiquer ?) menée conjointement par l’U.J.J.E.F.et la CEGOS en 1999 auprès de 500 salariés et 50 entreprises récemment restructurées démontre que les réponses de la communication sont jugées comme :
bonnes au plan technique (forme, timing, volume), au plan informatif (aspects institutionnels de la restructuration),
médiocres sur l’interactivité et l’écoute des salariés,
défaillantes dans la proximité, la capacité à motiver,
mal ajustées aux actions syndicales,
assez peu pédagogiques et peu pertinentes pour les degrés intermédiaires et de base.
L’état des lieux fait par les managers de transition à leur arrivée sur une mission et l’origine du stress des salariés tendent à démontrer que la situation n’aurait guère changé depuis 1999 et se serait même plutôt aggravée avec la multiplication des plans sociaux, fusions, restructurations, délocalisations.
Le positionnement des RCI et l’incertitude de l’environnement rendent le rôle de la communication interne très difficile à jouer. Les supports écrits et électroniques se multiplient quand l’instabilité qui pèse sur les organisations et les individus demande une implication, un dialogue directs, une présence physique des dirigeants et managers.
Ces constats étant faits, la recherche d’informations sur le sujet du présent article, comme d’ailleurs sur les questions qui touchent aux formes de communication et à la temporalité s’avère encore peu fructueuse.
Seul William BRIDGES, consultant américain a traité « la transition » de façon approfondie.
Or si la conduite du changement prend du temps, ce dernier est bien la valeur la plus précieuse et la plus rare dont dispose le manager de transition.
Aussi, quand William BRIDGES fort de son expérience des transitions dans des entreprises aussi diverses que la NASA, Procter & Gamble, Hewlett Packard, 3M et beaucoup d’autres, identifie trois étapes pour la transition individuelle et organisationnelle, cela semble plus en accord avec la réalité du management des transitions.
Son apport est donc réel notamment pour :
la définition qu’il donne de la transition: « Un changement commence par quelque chose de nouveau. Une transition commence par une fin, la clôture d’un chapitre de la vie. » Il apparaît plus clairement que le changement est lié à une situation, un état de fait ( un déménagement, le départ d’un dirigeant etc.) alors que la transition relève d’un processus intérieur.
Comme un divorce, la rupture oblige à se détacher de tout ou partie de son passé mais elle n’empêche pas d’ouvrir un nouveau chapitre et de reconstruire.
l’identification des trois étapes du processus de transition :
la fin de ce qui était familier,
la zone neutre ou le désert traversé avant que la réalité ne devienne évidente. La zone neutre provoque un sentiment de perte de repères et des interrogations. Cette période peut être une période de créativité pour l’individu et l’entreprise.
Et le nouveau départ : qui suscite la peur de faire des erreurs, de se sentir incompétent … quand le processus de deuil couramment évoqué en situation de changement est plus long, comprend plus d’étapes.
la formalisation – les 4 P - des messages de communication en période transition : Purpose (but), Picture (image, vision), Plan (plan d’actions), Part to play (rôle).
Mais les différences culturelles et d’environnement entre la France et les Etats-Unis font que chacune des trois phases nécessaires à la transition ne se déroulera pas dans le même laps de temps, et que les messages ne mettront pas l’emphase sur les mêmes sujets.
Des limites d’application liées aux différences de cultures française et américaine
Si l’apport de William BRIDGES est réel, il doit être nuancé du fait des différences de culture et d’environnement*.
Aux Etats-Unis, la mobilité professionnelle - source d’expérience et de savoir-faire -, la précarité de l’emploi font que les personnes sont moins surprises par les changements brutaux de situation et donc par l’arrivée éventuelle d’un manager de transition.
En France, la mobilité peut être interprétée comme de l’instabilité.
La culture américaine est explicite : ce qu’on dit est ce que l’on veut dire. La culture française est implicite : les relations et l’histoire sont des clés d’interprétation. Il peut y avoir un décalage entre ce qui est dit et signifié.
Culture groupale / Culture de l’individu
En France, la séparation (maternelle) expose au danger tandis que l’appartenance sauve. Aux Etats-Unis, la séparation permet aux individus d’agir et les rend capables.
En France, deux personnes commencent par rechercher leurs appartenances communes pour construire la relation.
Aux Etats-Unis, les deux personnes font allégeance à une loi et pour réaliser une tâche commune ; elles examinent en détail la loi applicable pour définir le mandat. Il n’y a pas d’attente en dehors de ce mandat.
Dès lors, l’analyse d’entretiens qualitatifs menés auprès de managers de transition expérimentés a permis d’approcher et dégager les grandes lignes et dix facteurs clés de succès de la communication interne en management de transition.
Tout d’abord, la communication interne mise en place présente les mêmes caractéristiques que la communication pratiquée par les urgentistes statutaires (pompiers, médecins) :
Les points communs qui se dessinent sont nombreux et viennent confirmer les déclarations des managers de transition.
La communication des urgentistes est avant tout verbale – pour diriger les personnes concernées - et comportementale – présence physique, sang-froid, maîtrise de soi et de la situation - . Elle ne devient écrite que pour passer le relais aux personnes qui prendront en charge les victimes, l’urgence gérée.
A noter que les nouvelles technologies de l’information et de la communication n’apportent rien sur site. Les méthodes les plus basiques (face à face, porte-voix) sont les plus efficaces et protègent des défaillances techniques ou des risques de détournement. Dans les opérations d’urgence qui génèrent plus de stress pour tout le monde, les échanges sont permanents. Même si un chirurgien reste seul maître de la décision finale, le fait de savoir qu’il peut compter sur son équipe est primordial.
Le ton est à la fois directif et se veut rassurant. L’intervenant ne doit ni sortir du registre professionnel, ni être affecté par le contexte.
Cibles de communication : les victimes (= le personnel) puis l’entourage (= les partenaires de l’entreprise) puis les autres (= media par ex.).
Un sens du diagnostic aigu (« diagnostic flash » chez les médecins) et rapide.
Une efficacité faite d’expérience, de grandes compétences techniques et de rapidité : « plus les interventions sont brèves, mieux on s’en sort ». L’importance des premières décisions est fondamentale, sinon tout s’enchaîne mal.
La pondération, le recul, le calme apparents prévalent. Les pompiers doivent être « stables au feu ».
Les intervenants n’ont ni passé, ni avenir avec les victimes et ne doivent pas en avoir au risque de se fragiliser et de transformer une intervention professionnelle en un acte personnel.
Les symboles sont très importants : la remise de médailles au sein de corps de pompiers est un acte important qui contribue à la reconnaissance d’un individu et de ses mérites au sein d’un groupe car « plus on est dur, plus il faut récompenser ».
La cohésion des équipes ou groupes d’intervention est fondamentale. Les individus doivent pouvoir trouver dans leur proche entourage professionnel les valeurs et structure rassurantes pour compenser la déstabilisation possible du fait de la gravité de ce qu’ils vivent.
Il ressort de ces propos que l’urgence est implicitement liée à l’efficacité et que le concept d’urgence a trois composantes : deux liées au rendement - échéance imminente et nécessité d’accomplissement d’une tâche concrète -, une plus subjective : importance de l’enjeu.
Rappelons que l’urgence se définit peut se définir ainsi : « Situation anormale qui exige de prendre rapidement des mesures au delà des procédures normales pour limiter les dommages aux personnes, aux biens ou à l’environnement ».
(source : Gouvernement du Canada – Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile – Vocabulaire de la communication d’urgence et de crise – Bulletin de terminologie 252).
Quant aux facteurs clés de succès qui se dessinent, leur mise en œuvre relève du manager du transition mais aussi du cabinet qui souvent le missionne.
Le manager de transition s’attachera à :
Pratiquer une communication d’urgentiste
« Communication d’urgence : Action de transmettre rapidement, continûment et librement aux publics cibles, après l’avoir recueillie et coordonnée, l’information touchant une urgence afin de permettre à ces publics de réduire les risques auxquels eux-mêmes font face et de minimiser la crainte et l’angoisse justifiée. »
(source : Gouvernement du Canada – Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile – Vocabulaire de la communication d’urgence et de crise – Bulletin de terminologie 252)
Elle se caractérise par :
- une identification rapide des intervenants prise en charge, soulagement,
- une phase préliminaire rapide d’observation et d’écoute actives diagnostic, clairvoyance,
- une présence physique, sur le terrain congruence, empathie,
- un contact direct avec les personnes concernées accompagnement,
- un échange continu d’informations adaptation de l’action à l’évolution de la situation,
- une élocution simple, précise, rigoureuse, concise compris de tous,
- le calme, le sang-froid des intervenants maîtrise de la situation, mise en sécurité.
Délivrer des messages spécifiques à chaque étape de la transition
Etape 1 : la fin de ce qui était familier
Identifier ce qui sera différent du fait du changement et qui perd quoi va permettre de faire passer les messages suivants :
reconnaître la réalité et l’importance de ce que les individus perdent ou ont la sensation de perdre, et ce qui est toujours valable,
mettre des mots sur ce qui appartient au passé, en l’évoquant avec respect,
expliquer comment la clôture de ce chapitre est la seule façon d’assurer une continuité et construire une nouvelle aventure,
informer, informer, informer sur l’état de la situation, quelle qu’elle soit.
Etape 2 : la zone neutre, période de flottement
Les individus sont perdus, confus, en situation d’inconfort, car comme le dit W. BRIDGES, ils n’ont pas conscience que cette période est nécessaire - « it is the winter during which the spring’s new growth is taking shape under the earth » - pour établir les fondements du chapitre suivant de leur existence professionnelle.
Pour le manager de transition qui peut s’impatienter en voyant des personnes désorientées et perdant en efficacité, il s’agit :
d’identifier cette période comme un passage obligé et nécessaire à la transition,
de créer et renforcer les liens entre les individus pour qu’ils ne se déconnectent pas de l’organisation,
d’encourager chacun à être créatif, de mettre les gens en situation de « pouvoir faire », d’être acteurs des solutions.
Etape 3 : le nouveau départ
Si les organisations semblent prêtes pour un nouveau départ, il n’en reste pas moins que les personnes ont une attitude ambiguë : elles les attendent, les espèrent et les redoutent à la fois.
Pour accompagner ce nouveau départ – plus rapide à énoncer qu’à mettre en œuvre – les managers de transition ont trouvé dans les « 4 P » de W. BRIDGES, une synthèse qui fait parfaitement écho à leur conception et pratique de la communication interne.
Les « 4 P » :
Purpose (but) : pour être crédible, le but annoncé doit reposer sur les valeurs intrinsèques disponibles dans l’entreprise (volonté, savoir-faire, matériels, capacité d’investissement …)
Picture (image, vision) : aussi belle soit l’idée d’un nouveau départ, la visualiser, l’imager, la matérialiser la rend plus accessible et surtout réduit considérablement la marge d’interprétation. C’est une des qualités – selon Pierre LABASSE de l’A.F.C.I.- reconnue à Napoléon : « ce qui contribue peut-être le plus à l’efficacité de ses messages est ce que les spécialistes appelleraient aujourd’hui la « figurabilité ». Napoléon touche l’imagination de ceux qui le lisent ou l’écoutent. On « voit » ce qu’il veut dire … même si Napoléon maîtrisait mal la langue convenue. »
Plan (plan d’actions) : si le plan communiqué par le manager de transition fournit les étapes qui vont concrétiser ce nouveau départ, ce programme devra s’attacher à situer le rôle de chacun, sa contribution au process plutôt qu’à la finalité. Le message implicite d’un plan est que l’organisation est sous contrôle. De plus, marquer des échéances permet également de rendre l’objectif final plus accessible et donne l’occasion de célébrer des victoires d’étapes.
Part to play (rôle) : en positionnant chaque individu, fonction, équipe, le manager de transition donne un rôle à chacun qui, même s’il ne le satisfait pas pleinement, lui permet d’exister notamment dans sa relation à l’autre et d’être partie prenante dans la solution.
Mobiliser les individus plutôt qu’éliminer les résistances
Les freins au changement sont très souvent cités pour expliquer et justifier un échec. Si la perte de repères qu’occasionne le changement est légitime, elle est encore plus compréhensible en période de transition. Pourtant les managers de transition n’évoquent que rarement les résistances rencontrées tant leur action est constamment portée sur la (re)construction plutôt que sur la défense.
Et de fait, au travers des messages dispensés à chaque étape de la transition, il apparaît que leur enjeu est de faire comprendre de la situation, de susciter la mobilisation, l’appropriation des objectifs et le processus de mise en œuvre.
Identifier les indices d’incompréhension – lever les objections,
Quelle que soit l’objection rencontrée, les managers de transition ont toujours une réponse qui présente deux caractéristiques :
elle repositionne l’individu dans l’organisation au regard de la question,
elle implique l’interlocuteur dans la réponse et le responsabilise.
Echanger plutôt que simplement informer
La communication du manager de transition étant avant tout comportementale et verbale, l’échange permet de mieux capter les éventuelles incompréhensions et de répondre immédiatement aux questions ou doutes soulevés ou encore de lire les comportements (gestuels, mimiques) muets mais hostiles de ses interlocuteurs.
Utiliser les supports écrits pour parler projet ou être très factuel
La communication écrite sert deux objectifs principaux :
le partage d’objectifs à long terme, d’un projet et de grands principes auxquels chacun pourra se reporter. C’est dans ce cadre que le journal interne –s’il existe et que la mission est suffisamment longue – est utilisé … parfois seulement.
le partage d’informations « flash » factuelles : indicateurs de mesure, célébration de succès, de franchissement d’étape.
Remettre les communicants en situation d’adultes responsables
Le manager de transition n’oublie jamais qu’il devra partir et passer le relais en laissant une organisation en ordre de marche où chacun maîtrise sa fonction.
Durant sa mission, il se doit donc de délimiter les champs d’action et de repositionner les relais de communication interne :
les managers, relais de proximité
les Instances Représentatives du Personnel
les services de communication interne
Le cabinet de management de transition
formalisera pour ses intervenants les clés de la communication interne en mission,
consolidera leur communication comportementale en dispensant des séances de media-training,
fédérera « ses » managers de transition en assurant sa propre communication interne en organisant des échanges au sein de son cabinet et s’assurant de l’homogénéité de ses prestations.
La communication interne du management de transition est donc bien spécifique et constitue elle-même un facteur clé de succès des missions. Si elle reprend les grands principes de la communication interne et de la communication de crise, l’urgence donne à la valeur « temps » un caractère primordial et exige des individus et des compétences dédiés à un but unique : réussir. Car quand il n’y a plus l’espoir de réussir … il n’y a plus d’urgence.
Prendre conscience des spécificités de la communication interne en mission de management de transition peut contribuer à professionnaliser et caractériser ses interventions ; encore faut-il que les acteurs authentiques du secteur ne laissent pas d’autres intervenants (agences d’interim, cabinet de recrutements …) vendre sous l’appellation « management de transition » des prestations qui ne relèvent pas de ce métier qui pourtant une fois défini s’avère spécifique.
Quelques chiffres - estimation
40 000 dirigeants d’entreprise en France
12 500, entre 50 et 55 ans, ne sont plus en poste. 50% n’ont pas réussi à sortir du schéma du CDI
Le vivier de managers de transition est de 8 000 personnes. 2 800 en font leur métier et refusent les CDI.
Moins de 5% des missions concernent des femmes.
Le nombre de missions s’établit entre 300 et 400 par an. Environ 20% des missions se terminent par un CDI.
Chiffre d’affaires du management de transition : 200 M€/an. Il augmente de 15 à 20% par an depuis 3 ans.
Salaire : de 90 000 à 140 000 € brut/an.
Source : Boyden Executive Interim et EIM
S’interroger sur la communication interne pratiquée en management de transition ne pouvait se faire sans au préalable définir ces termes, tant la communication interne en entreprise est l’objet de critiques et le management de transition mal identifié.
Métier récent en France (environ quinze ans), le management de transition consiste à mettre à disposition d’une entreprise en situation d’urgence, des compétences managériales et opérationnelles de haut niveau, immédiatement disponibles, pour une durée limitée. Le manager de transition n’a ni passé ni avenir avec l’entreprise dans laquelle il intervient : sa mission relève du mandat.
Dès lors, la transition se différencie de la crise et du changement.
La crise peut venir de partout et faire irruption dans la vie de l’entreprise à tout moment. Certaines crises sont prévisibles, d’autres totalement imprévues. La crise se caractérise par l’intervention de nouveaux acteurs extérieurs à l’entreprise (média, familles, associations …). Urgence et crise se différencient par leur finalité. Si dans les deux cas, la notion de temps joue, dans le premier les solutions sont maîtrisées, dans le deuxième l’incertitude règne.
Le changement : il fait partie de la vie de l’entreprise qui doit constamment s’adapter à son environnement. Il fait référence au « rafting management qui ne cherche pas à conduire des changements successifs mais considère que les turbulences sont devenues la
situation normale dans laquelle il faut vivre et donc être en état d’adaptabilité, souplesse, réversibilité permanente sans jamais perdre de vue l’objectif poursuivi ». *
La transition – passage d’un état à un autre, selon Larousse – se caractérise le plus souvent par une rupture entre un état et un autre. A moins que l’origine de l’appellation « manager de transition » ne fasse référence à l’aspect transitoire des missions.
Le manager de transition intervient dans quatre situations : conduite de restructuration, accompagnement de redéploiement, accélération de redressement, et gestion de transition. Quelle que soit la mission, il s’agit de conjuguer vision à long terme et maîtrise opérationnelle.
Le type même de problématique fait que la demande émane soit des directions générales, soit des actionnaires. Or la culture managériale française voit encore souvent dans une compétence externe une concurrence quand elle devrait y voir une alliée. Pourtant, le management de transition devrait se développer étant donné la pression croissante de l’environnement des entreprises qui multiplie les situations d’urgence et l’évolution du rapport au travail, à l’âge, la distance.
Dans ce contexte, le manager de transition présente un caractère particulier : c’est une personne expérimentée qui est passée d’une logique de pouvoir et de statut à une logique de contribution. Il est un véritable leader dont le profil – leader conciliateur et leader de combat – a priori paradoxal, est gage de son efficacité.
Car il est bien un leader et non un manager malgré sa dénomination, même s’il estime qu’« exercer un leadership immédiat » est le levier de réussite d’une mission le plus important mais aussi le plus difficile à mettre œuvre. Deux autres leviers des plus importants (source EIM) « expliciter et annoncer le plan de marche » et « maîtriser la communication » démontrent que la communication est un enjeu majeur du management de transition.
A fortiori la communication interne est d’autant plus complexe qu’elle cible un personnel « multi-statuts ».
Cibles
Que signifie s’adresser à l’interne quand les acteurs d’une organisation sont multiformes, de moins en moins unis par des intérêts communs ou un sentiment d’appartenance ? Quand un salarié est également consommateur ou actionnaire, l’intérêt qu’il trouve dans sa relation à l’entreprise ne se limite plus à l’emploi qu’il occupe.
Quand un salarié est délégué syndical, délégué du personnel, membre du C.H.S.C.T., à quel titre reçoit-il et transmet-il une information ?
De plus, l’interne est de plus en plus pénétré par des intervenants extérieurs – fournisseurs, partenaires, consultants … managers de transition – qui s’installent momentanément dans le quotidien de l’entreprise.
Et quand les compétences deviennent rares, communiquer en interne sort des frontières de l’entreprise pour séduire les nouveaux talents qui en feront partie demain.
Complexe, la cible interne appelle donc une communication qui mobilise autour de deux projets indissociables : un projet pour l’entreprise et un projet pour les individus.
La tâche de la communication interne qui doit avant tout organiser les échanges entre les différents acteurs de l’organisation et leur donner sens et contenu est d’autant moins évidente à accomplir que le management des entreprises ne lui reconnaît pas suffisamment de mission stratégique et par conséquent ne lui donne pas les moyens de s’exprimer et d’agir de façon interactive et efficace.
Les missions de la communication interne aujourd’hui, demain.
Dans les enquêtes d’attitude réalisées auprès des salariés, la communication est régulièrement citée parmi les principaux sujets de mécontentement *1 et quand le changement si valorisé dans l’entreprise s’impose en deuxième cause de stress (derrière la pénibilité physique et psychologique), c’est à un déficit de communication et d’anticipation qu’il est attribué *2. Ce reproche renvoie directement à l’importance toute relative que donnent les dirigeants à la communication dans l’entreprise et c’est certainement à un déficit de management qu’il faudrait attribuer ce stress avant d’accuser la communication de nombre de maux.
Quand 77% des Responsables de Communication Interne (RCI) ne sont pas membres du CODIR, que le temps de travail du RCI est plus dédié à l’instrumental qu’au relationnel et à l’animation de réseau, que moins de 40% d’entre eux mesurent l’efficacité de leur communication interne*3, on comprend mieux pourquoi la communication interne est critiquée et n’a finalement pas souvent les moyens d’être réactive.
D’autant que le processus interactif qu’est la communication interne n’est pas du seul ressort des RCI dont la grande frustration vient du fait que 65% d’entre eux souhaitent une plus forte implication des managers jugée insuffisante dans leur rôle de relais de proximité.
Limites.
Si la fonction évolue et est bien outillée, la communication interne des entreprises paraît incomplètement normée et son efficacité insuffisamment mesurée, signe que la communication interne mature n’est pas encore là.
Ces limites se font encore plus sentir en période de restructuration. Une enquête (Fusion acquisition, développement : comment communiquer ?) menée conjointement par l’U.J.J.E.F.et la CEGOS en 1999 auprès de 500 salariés et 50 entreprises récemment restructurées démontre que les réponses de la communication sont jugées comme :
bonnes au plan technique (forme, timing, volume), au plan informatif (aspects institutionnels de la restructuration),
médiocres sur l’interactivité et l’écoute des salariés,
défaillantes dans la proximité, la capacité à motiver,
mal ajustées aux actions syndicales,
assez peu pédagogiques et peu pertinentes pour les degrés intermédiaires et de base.
L’état des lieux fait par les managers de transition à leur arrivée sur une mission et l’origine du stress des salariés tendent à démontrer que la situation n’aurait guère changé depuis 1999 et se serait même plutôt aggravée avec la multiplication des plans sociaux, fusions, restructurations, délocalisations.
Le positionnement des RCI et l’incertitude de l’environnement rendent le rôle de la communication interne très difficile à jouer. Les supports écrits et électroniques se multiplient quand l’instabilité qui pèse sur les organisations et les individus demande une implication, un dialogue directs, une présence physique des dirigeants et managers.
Ces constats étant faits, la recherche d’informations sur le sujet du présent article, comme d’ailleurs sur les questions qui touchent aux formes de communication et à la temporalité s’avère encore peu fructueuse.
Seul William BRIDGES, consultant américain a traité « la transition » de façon approfondie.
Or si la conduite du changement prend du temps, ce dernier est bien la valeur la plus précieuse et la plus rare dont dispose le manager de transition.
Aussi, quand William BRIDGES fort de son expérience des transitions dans des entreprises aussi diverses que la NASA, Procter & Gamble, Hewlett Packard, 3M et beaucoup d’autres, identifie trois étapes pour la transition individuelle et organisationnelle, cela semble plus en accord avec la réalité du management des transitions.
Son apport est donc réel notamment pour :
la définition qu’il donne de la transition: « Un changement commence par quelque chose de nouveau. Une transition commence par une fin, la clôture d’un chapitre de la vie. » Il apparaît plus clairement que le changement est lié à une situation, un état de fait ( un déménagement, le départ d’un dirigeant etc.) alors que la transition relève d’un processus intérieur.
Comme un divorce, la rupture oblige à se détacher de tout ou partie de son passé mais elle n’empêche pas d’ouvrir un nouveau chapitre et de reconstruire.
l’identification des trois étapes du processus de transition :
la fin de ce qui était familier,
la zone neutre ou le désert traversé avant que la réalité ne devienne évidente. La zone neutre provoque un sentiment de perte de repères et des interrogations. Cette période peut être une période de créativité pour l’individu et l’entreprise.
Et le nouveau départ : qui suscite la peur de faire des erreurs, de se sentir incompétent … quand le processus de deuil couramment évoqué en situation de changement est plus long, comprend plus d’étapes.
la formalisation – les 4 P - des messages de communication en période transition : Purpose (but), Picture (image, vision), Plan (plan d’actions), Part to play (rôle).
Mais les différences culturelles et d’environnement entre la France et les Etats-Unis font que chacune des trois phases nécessaires à la transition ne se déroulera pas dans le même laps de temps, et que les messages ne mettront pas l’emphase sur les mêmes sujets.
Des limites d’application liées aux différences de cultures française et américaine
Si l’apport de William BRIDGES est réel, il doit être nuancé du fait des différences de culture et d’environnement*.
Aux Etats-Unis, la mobilité professionnelle - source d’expérience et de savoir-faire -, la précarité de l’emploi font que les personnes sont moins surprises par les changements brutaux de situation et donc par l’arrivée éventuelle d’un manager de transition.
En France, la mobilité peut être interprétée comme de l’instabilité.
La culture américaine est explicite : ce qu’on dit est ce que l’on veut dire. La culture française est implicite : les relations et l’histoire sont des clés d’interprétation. Il peut y avoir un décalage entre ce qui est dit et signifié.
Culture groupale / Culture de l’individu
En France, la séparation (maternelle) expose au danger tandis que l’appartenance sauve. Aux Etats-Unis, la séparation permet aux individus d’agir et les rend capables.
En France, deux personnes commencent par rechercher leurs appartenances communes pour construire la relation.
Aux Etats-Unis, les deux personnes font allégeance à une loi et pour réaliser une tâche commune ; elles examinent en détail la loi applicable pour définir le mandat. Il n’y a pas d’attente en dehors de ce mandat.
Dès lors, l’analyse d’entretiens qualitatifs menés auprès de managers de transition expérimentés a permis d’approcher et dégager les grandes lignes et dix facteurs clés de succès de la communication interne en management de transition.
Tout d’abord, la communication interne mise en place présente les mêmes caractéristiques que la communication pratiquée par les urgentistes statutaires (pompiers, médecins) :
Les points communs qui se dessinent sont nombreux et viennent confirmer les déclarations des managers de transition.
La communication des urgentistes est avant tout verbale – pour diriger les personnes concernées - et comportementale – présence physique, sang-froid, maîtrise de soi et de la situation - . Elle ne devient écrite que pour passer le relais aux personnes qui prendront en charge les victimes, l’urgence gérée.
A noter que les nouvelles technologies de l’information et de la communication n’apportent rien sur site. Les méthodes les plus basiques (face à face, porte-voix) sont les plus efficaces et protègent des défaillances techniques ou des risques de détournement. Dans les opérations d’urgence qui génèrent plus de stress pour tout le monde, les échanges sont permanents. Même si un chirurgien reste seul maître de la décision finale, le fait de savoir qu’il peut compter sur son équipe est primordial.
Le ton est à la fois directif et se veut rassurant. L’intervenant ne doit ni sortir du registre professionnel, ni être affecté par le contexte.
Cibles de communication : les victimes (= le personnel) puis l’entourage (= les partenaires de l’entreprise) puis les autres (= media par ex.).
Un sens du diagnostic aigu (« diagnostic flash » chez les médecins) et rapide.
Une efficacité faite d’expérience, de grandes compétences techniques et de rapidité : « plus les interventions sont brèves, mieux on s’en sort ». L’importance des premières décisions est fondamentale, sinon tout s’enchaîne mal.
La pondération, le recul, le calme apparents prévalent. Les pompiers doivent être « stables au feu ».
Les intervenants n’ont ni passé, ni avenir avec les victimes et ne doivent pas en avoir au risque de se fragiliser et de transformer une intervention professionnelle en un acte personnel.
Les symboles sont très importants : la remise de médailles au sein de corps de pompiers est un acte important qui contribue à la reconnaissance d’un individu et de ses mérites au sein d’un groupe car « plus on est dur, plus il faut récompenser ».
La cohésion des équipes ou groupes d’intervention est fondamentale. Les individus doivent pouvoir trouver dans leur proche entourage professionnel les valeurs et structure rassurantes pour compenser la déstabilisation possible du fait de la gravité de ce qu’ils vivent.
Il ressort de ces propos que l’urgence est implicitement liée à l’efficacité et que le concept d’urgence a trois composantes : deux liées au rendement - échéance imminente et nécessité d’accomplissement d’une tâche concrète -, une plus subjective : importance de l’enjeu.
Rappelons que l’urgence se définit peut se définir ainsi : « Situation anormale qui exige de prendre rapidement des mesures au delà des procédures normales pour limiter les dommages aux personnes, aux biens ou à l’environnement ».
(source : Gouvernement du Canada – Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile – Vocabulaire de la communication d’urgence et de crise – Bulletin de terminologie 252).
Quant aux facteurs clés de succès qui se dessinent, leur mise en œuvre relève du manager du transition mais aussi du cabinet qui souvent le missionne.
Le manager de transition s’attachera à :
Pratiquer une communication d’urgentiste
« Communication d’urgence : Action de transmettre rapidement, continûment et librement aux publics cibles, après l’avoir recueillie et coordonnée, l’information touchant une urgence afin de permettre à ces publics de réduire les risques auxquels eux-mêmes font face et de minimiser la crainte et l’angoisse justifiée. »
(source : Gouvernement du Canada – Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile – Vocabulaire de la communication d’urgence et de crise – Bulletin de terminologie 252)
Elle se caractérise par :
- une identification rapide des intervenants prise en charge, soulagement,
- une phase préliminaire rapide d’observation et d’écoute actives diagnostic, clairvoyance,
- une présence physique, sur le terrain congruence, empathie,
- un contact direct avec les personnes concernées accompagnement,
- un échange continu d’informations adaptation de l’action à l’évolution de la situation,
- une élocution simple, précise, rigoureuse, concise compris de tous,
- le calme, le sang-froid des intervenants maîtrise de la situation, mise en sécurité.
Délivrer des messages spécifiques à chaque étape de la transition
Etape 1 : la fin de ce qui était familier
Identifier ce qui sera différent du fait du changement et qui perd quoi va permettre de faire passer les messages suivants :
reconnaître la réalité et l’importance de ce que les individus perdent ou ont la sensation de perdre, et ce qui est toujours valable,
mettre des mots sur ce qui appartient au passé, en l’évoquant avec respect,
expliquer comment la clôture de ce chapitre est la seule façon d’assurer une continuité et construire une nouvelle aventure,
informer, informer, informer sur l’état de la situation, quelle qu’elle soit.
Etape 2 : la zone neutre, période de flottement
Les individus sont perdus, confus, en situation d’inconfort, car comme le dit W. BRIDGES, ils n’ont pas conscience que cette période est nécessaire - « it is the winter during which the spring’s new growth is taking shape under the earth » - pour établir les fondements du chapitre suivant de leur existence professionnelle.
Pour le manager de transition qui peut s’impatienter en voyant des personnes désorientées et perdant en efficacité, il s’agit :
d’identifier cette période comme un passage obligé et nécessaire à la transition,
de créer et renforcer les liens entre les individus pour qu’ils ne se déconnectent pas de l’organisation,
d’encourager chacun à être créatif, de mettre les gens en situation de « pouvoir faire », d’être acteurs des solutions.
Etape 3 : le nouveau départ
Si les organisations semblent prêtes pour un nouveau départ, il n’en reste pas moins que les personnes ont une attitude ambiguë : elles les attendent, les espèrent et les redoutent à la fois.
Pour accompagner ce nouveau départ – plus rapide à énoncer qu’à mettre en œuvre – les managers de transition ont trouvé dans les « 4 P » de W. BRIDGES, une synthèse qui fait parfaitement écho à leur conception et pratique de la communication interne.
Les « 4 P » :
Purpose (but) : pour être crédible, le but annoncé doit reposer sur les valeurs intrinsèques disponibles dans l’entreprise (volonté, savoir-faire, matériels, capacité d’investissement …)
Picture (image, vision) : aussi belle soit l’idée d’un nouveau départ, la visualiser, l’imager, la matérialiser la rend plus accessible et surtout réduit considérablement la marge d’interprétation. C’est une des qualités – selon Pierre LABASSE de l’A.F.C.I.- reconnue à Napoléon : « ce qui contribue peut-être le plus à l’efficacité de ses messages est ce que les spécialistes appelleraient aujourd’hui la « figurabilité ». Napoléon touche l’imagination de ceux qui le lisent ou l’écoutent. On « voit » ce qu’il veut dire … même si Napoléon maîtrisait mal la langue convenue. »
Plan (plan d’actions) : si le plan communiqué par le manager de transition fournit les étapes qui vont concrétiser ce nouveau départ, ce programme devra s’attacher à situer le rôle de chacun, sa contribution au process plutôt qu’à la finalité. Le message implicite d’un plan est que l’organisation est sous contrôle. De plus, marquer des échéances permet également de rendre l’objectif final plus accessible et donne l’occasion de célébrer des victoires d’étapes.
Part to play (rôle) : en positionnant chaque individu, fonction, équipe, le manager de transition donne un rôle à chacun qui, même s’il ne le satisfait pas pleinement, lui permet d’exister notamment dans sa relation à l’autre et d’être partie prenante dans la solution.
Mobiliser les individus plutôt qu’éliminer les résistances
Les freins au changement sont très souvent cités pour expliquer et justifier un échec. Si la perte de repères qu’occasionne le changement est légitime, elle est encore plus compréhensible en période de transition. Pourtant les managers de transition n’évoquent que rarement les résistances rencontrées tant leur action est constamment portée sur la (re)construction plutôt que sur la défense.
Et de fait, au travers des messages dispensés à chaque étape de la transition, il apparaît que leur enjeu est de faire comprendre de la situation, de susciter la mobilisation, l’appropriation des objectifs et le processus de mise en œuvre.
Identifier les indices d’incompréhension – lever les objections,
Quelle que soit l’objection rencontrée, les managers de transition ont toujours une réponse qui présente deux caractéristiques :
elle repositionne l’individu dans l’organisation au regard de la question,
elle implique l’interlocuteur dans la réponse et le responsabilise.
Echanger plutôt que simplement informer
La communication du manager de transition étant avant tout comportementale et verbale, l’échange permet de mieux capter les éventuelles incompréhensions et de répondre immédiatement aux questions ou doutes soulevés ou encore de lire les comportements (gestuels, mimiques) muets mais hostiles de ses interlocuteurs.
Utiliser les supports écrits pour parler projet ou être très factuel
La communication écrite sert deux objectifs principaux :
le partage d’objectifs à long terme, d’un projet et de grands principes auxquels chacun pourra se reporter. C’est dans ce cadre que le journal interne –s’il existe et que la mission est suffisamment longue – est utilisé … parfois seulement.
le partage d’informations « flash » factuelles : indicateurs de mesure, célébration de succès, de franchissement d’étape.
Remettre les communicants en situation d’adultes responsables
Le manager de transition n’oublie jamais qu’il devra partir et passer le relais en laissant une organisation en ordre de marche où chacun maîtrise sa fonction.
Durant sa mission, il se doit donc de délimiter les champs d’action et de repositionner les relais de communication interne :
les managers, relais de proximité
les Instances Représentatives du Personnel
les services de communication interne
Le cabinet de management de transition
formalisera pour ses intervenants les clés de la communication interne en mission,
consolidera leur communication comportementale en dispensant des séances de media-training,
fédérera « ses » managers de transition en assurant sa propre communication interne en organisant des échanges au sein de son cabinet et s’assurant de l’homogénéité de ses prestations.
La communication interne du management de transition est donc bien spécifique et constitue elle-même un facteur clé de succès des missions. Si elle reprend les grands principes de la communication interne et de la communication de crise, l’urgence donne à la valeur « temps » un caractère primordial et exige des individus et des compétences dédiés à un but unique : réussir. Car quand il n’y a plus l’espoir de réussir … il n’y a plus d’urgence.
Prendre conscience des spécificités de la communication interne en mission de management de transition peut contribuer à professionnaliser et caractériser ses interventions ; encore faut-il que les acteurs authentiques du secteur ne laissent pas d’autres intervenants (agences d’interim, cabinet de recrutements …) vendre sous l’appellation « management de transition » des prestations qui ne relèvent pas de ce métier qui pourtant une fois défini s’avère spécifique.
Quelques chiffres - estimation
40 000 dirigeants d’entreprise en France
12 500, entre 50 et 55 ans, ne sont plus en poste. 50% n’ont pas réussi à sortir du schéma du CDI
Le vivier de managers de transition est de 8 000 personnes. 2 800 en font leur métier et refusent les CDI.
Moins de 5% des missions concernent des femmes.
Le nombre de missions s’établit entre 300 et 400 par an. Environ 20% des missions se terminent par un CDI.
Chiffre d’affaires du management de transition : 200 M€/an. Il augmente de 15 à 20% par an depuis 3 ans.
Salaire : de 90 000 à 140 000 € brut/an.
Source : Boyden Executive Interim et EIM
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