Quelle communication interne dans le cadre d'un management de transition ?

par Myriame ALBERT (Cahiers Des RH 2008)


S’interroger sur la communication interne pratiquée en management de transition ne pouvait se faire sans au préalable définir ces termes, tant la communication interne en entreprise est l’objet de critiques et le management de transition mal identifié.

Métier récent en France (environ quinze ans), le management de transition consiste à mettre à disposition d’une entreprise en situation d’urgence, des compétences managériales et opérationnelles de haut niveau, immédiatement disponibles, pour une durée limitée. Le manager de transition n’a ni passé ni avenir avec l’entreprise dans laquelle il intervient : sa mission relève du mandat.

Dès lors, la transition se différencie de la crise et du changement.

La crise peut venir de partout et faire irruption dans la vie de l’entreprise à tout moment. Certaines crises sont prévisibles, d’autres totalement imprévues. La crise se caractérise par l’intervention de nouveaux acteurs extérieurs à l’entreprise (média, familles, associations …). Urgence et crise se différencient par leur finalité. Si dans les deux cas, la notion de temps joue, dans le premier les solutions sont maîtrisées, dans le deuxième l’incertitude règne.

Le changement : il fait partie de la vie de l’entreprise qui doit constamment s’adapter à son environnement. Il fait référence au « rafting management  qui ne cherche pas à conduire des changements successifs mais considère que les turbulences sont devenues la
situation normale dans laquelle il faut vivre et donc être en état d’adaptabilité, souplesse, réversibilité permanente sans jamais perdre de vue l’objectif poursuivi ». *

La transition – passage d’un état à un autre, selon Larousse – se caractérise le plus souvent par une rupture entre un état et un autre. A moins que l’origine de l’appellation « manager de transition » ne fasse référence à l’aspect transitoire des missions.

Le manager de transition intervient dans quatre situations : conduite de restructuration, accompagnement de redéploiement, accélération de redressement, et gestion de transition. Quelle que soit la mission, il s’agit de conjuguer vision à long terme et maîtrise opérationnelle.
Le type même de problématique fait que la demande émane soit des directions générales, soit des actionnaires. Or la culture managériale française voit encore souvent dans une compétence externe une concurrence quand elle devrait y voir une alliée. 
Pourtant, le management de transition devrait se développer étant donné la pression croissante de l’environnement des entreprises qui multiplie les situations d’urgence et l’évolution du rapport au travail, à l’âge, la distance.

Dans ce contexte, le manager de transition présente un caractère particulier : c’est une personne expérimentée qui est passée d’une logique de pouvoir et de statut à une logique de contribution. Il est un véritable leader dont le profil – leader conciliateur et leader de combat – a priori paradoxal, est gage de son efficacité.
Car il est bien un leader et non un manager malgré sa dénomination, même s’il estime 
qu’« exercer un leadership immédiat » est le levier de réussite d’une mission le plus important mais aussi le plus difficile à mettre œuvre. Deux autres leviers des plus importants (source EIM) « expliciter et annoncer le plan de marche » et « maîtriser la communication » démontrent que la communication est un enjeu majeur du management de transition.

A fortiori la communication interne est d’autant plus complexe qu’elle cible un personnel « multi-statuts ».
Cibles
Que signifie s’adresser à l’interne quand les acteurs d’une organisation sont multiformes, de moins en moins unis par des intérêts communs ou un sentiment d’appartenance ? Quand un salarié est également consommateur ou actionnaire, l’intérêt qu’il trouve dans sa relation à l’entreprise ne se limite plus à l’emploi qu’il occupe.
Quand un salarié est délégué syndical, délégué du personnel, membre du C.H.S.C.T., à quel titre reçoit-il et transmet-il une information ?
De plus, l’interne est de plus en plus pénétré par des intervenants extérieurs – fournisseurs, partenaires, consultants … managers de transition – qui s’installent momentanément dans le quotidien de l’entreprise.
Et quand les compétences deviennent rares, communiquer en interne sort des frontières de l’entreprise pour séduire les nouveaux talents qui en feront partie demain.

Complexe, la cible interne appelle donc une communication qui mobilise autour de deux projets indissociables : un projet pour l’entreprise et un projet pour les individus.


La tâche de la communication interne qui doit avant tout organiser les échanges entre les différents acteurs de l’organisation et leur donner sens et contenu est d’autant moins évidente à accomplir que le management des entreprises ne lui reconnaît pas suffisamment de mission stratégique et par conséquent ne lui donne pas les moyens de s’exprimer et d’agir de façon interactive et efficace.

Les missions de la communication interne aujourd’hui, demain.
Dans les enquêtes d’attitude réalisées auprès des salariés, la communication est régulièrement citée parmi les principaux sujets de mécontentement *1 et quand le changement si valorisé dans l’entreprise s’impose en deuxième cause de stress (derrière la pénibilité physique et psychologique), c’est à un déficit de communication et d’anticipation qu’il est attribué *2. 
Ce reproche renvoie directement à l’importance toute relative que donnent les dirigeants à la communication dans l’entreprise et c’est certainement à un déficit de management qu’il faudrait attribuer ce stress avant d’accuser la communication de nombre de maux.

Quand 77% des Responsables de Communication Interne (RCI) ne sont pas membres du CODIR, que le temps de travail du RCI est plus dédié à l’instrumental qu’au relationnel et à l’animation de réseau, que moins de 40% d’entre eux mesurent l’efficacité de leur communication interne*3, on comprend mieux pourquoi la communication interne est critiquée et n’a finalement pas souvent les moyens d’être réactive.

D’autant que le processus interactif qu’est la communication interne n’est pas du seul ressort des RCI dont la grande frustration vient du fait que 65% d’entre eux souhaitent une plus forte implication des managers jugée insuffisante dans leur rôle de relais de proximité.

Limites.
Si la fonction évolue et est bien outillée, la communication interne des entreprises paraît incomplètement normée et son efficacité insuffisamment mesurée, signe que la communication interne mature n’est pas encore là.
Ces limites se font encore plus sentir en période de restructuration. Une enquête (Fusion acquisition, développement : comment communiquer ?) menée conjointement par l’U.J.J.E.F.et la CEGOS en 1999 auprès de 500 salariés et 50 entreprises récemment restructurées démontre que les réponses de la communication sont jugées comme :
bonnes au plan technique (forme, timing, volume), au plan informatif (aspects institutionnels de la restructuration),
médiocres sur l’interactivité et l’écoute des salariés,
défaillantes dans la proximité, la capacité à motiver,
mal ajustées aux actions syndicales,
assez peu pédagogiques et peu pertinentes pour les degrés intermédiaires 
et de base.

L’état des lieux fait par les managers de transition à leur arrivée sur une mission et l’origine du stress des salariés tendent à démontrer que la situation n’aurait guère changé depuis 1999 et se serait même plutôt aggravée avec la multiplication des plans sociaux, fusions, restructurations, délocalisations.

Le positionnement des RCI et l’incertitude de l’environnement rendent le rôle de la communication interne très difficile à jouer. Les supports écrits et électroniques se multiplient quand l’instabilité qui pèse sur les organisations et les individus demande une implication, un dialogue directs, une présence physique des dirigeants et managers.


Ces constats étant faits, la recherche d’informations sur le sujet du présent article, comme d’ailleurs sur les questions qui touchent aux formes de communication et à la temporalité s’avère encore peu fructueuse.
Seul William BRIDGES, consultant américain a traité « la transition » de façon approfondie.
Or si la conduite du changement prend du temps, ce dernier est bien la valeur la plus précieuse et la plus rare dont dispose le manager de transition.
Aussi, quand William BRIDGES fort de son expérience des transitions dans des entreprises aussi diverses que la NASA, Procter & Gamble, Hewlett Packard, 3M et beaucoup d’autres, identifie trois étapes pour la transition individuelle et organisationnelle, cela semble plus en accord avec la réalité du management des transitions.

Son apport est donc réel notamment pour :
 la définition qu’il donne de la transition: « Un changement commence par quelque chose de nouveau. Une transition commence par une fin, la clôture d’un chapitre de la vie. »
Il apparaît plus clairement que le changement est lié à une situation, un état de fait ( un déménagement, le départ d’un dirigeant etc.) alors que la transition relève d’un processus intérieur.
Comme un divorce, la rupture oblige à se détacher de tout ou partie de son passé mais elle n’empêche pas d’ouvrir un nouveau chapitre et de reconstruire.

 l’identification des trois étapes du processus de transition :
la fin de ce qui était familier,
la zone neutre ou le désert traversé avant que la réalité ne devienne évidente. La zone neutre provoque un sentiment de perte de repères et des interrogations. Cette période peut être une période de créativité pour l’individu et l’entreprise.
Et le nouveau départ : qui suscite la peur de faire des erreurs, de se sentir incompétent 
… quand le processus de deuil couramment évoqué en situation de changement est plus long, comprend plus d’étapes.

 la formalisation – les 4 P - des messages de communication en période transition : Purpose (but), Picture (image, vision), Plan (plan d’actions), Part to play (rôle).

Mais les différences culturelles et d’environnement entre la France et les Etats-Unis font que chacune des trois phases nécessaires à la transition ne se déroulera pas dans le même laps de temps, et que les messages ne mettront pas l’emphase sur les mêmes sujets.

Des limites d’application liées aux différences de cultures française et américaine
Si l’apport de William BRIDGES est réel, il doit être nuancé du fait des différences de culture et d’environnement*.
Aux Etats-Unis, la mobilité professionnelle - source d’expérience et de savoir-faire -, la précarité de l’emploi font que les personnes sont moins surprises par les changements brutaux de situation et donc par l’arrivée éventuelle d’un manager 
de transition.
En France, la mobilité peut être interprétée comme de l’instabilité.

La culture américaine est explicite : ce qu’on dit est ce que l’on veut dire. La culture française est implicite : les relations et l’histoire sont des clés d’interprétation. Il peut y avoir un décalage entre ce qui est dit et signifié.

Culture groupale / Culture de l’individu
En France, la séparation (maternelle) expose au danger tandis que l’appartenance sauve. Aux Etats-Unis, la séparation permet aux individus d’agir et les rend capables.
En France, deux personnes commencent par rechercher leurs appartenances communes pour construire la relation.
Aux Etats-Unis, les deux personnes font allégeance à une loi et pour réaliser une tâche commune ; elles examinent en détail la loi applicable pour définir le mandat. Il n’y a pas d’attente en dehors de ce mandat.

Dès lors, l’analyse d’entretiens qualitatifs menés auprès de managers de transition expérimentés a permis d’approcher et dégager les grandes lignes et dix facteurs clés de succès de la communication interne en management de transition.

Tout d’abord, la communication interne mise en place présente les mêmes caractéristiques que la communication pratiquée par les urgentistes statutaires (pompiers, médecins) :
Les points communs qui se dessinent sont nombreux et viennent confirmer les déclarations des managers de transition.

La communication des urgentistes est avant tout verbale – pour diriger les personnes concernées - et comportementale – présence physique, sang-froid, maîtrise de soi et de la situation - . Elle ne devient écrite que pour passer le relais aux personnes qui prendront en charge les victimes, l’urgence gérée.
A noter que les nouvelles technologies de l’information et de la communication n’apportent rien sur site. Les méthodes les plus basiques (face à face, porte-voix) sont les plus efficaces et protègent des défaillances techniques ou des risques de détournement. Dans les opérations d’urgence qui génèrent plus de stress pour tout le monde, les échanges sont permanents. Même si un chirurgien reste seul maître de la décision finale, le fait de savoir qu’il peut compter sur son équipe est primordial.

Le ton est à la fois directif et se veut rassurant. L’intervenant ne doit ni sortir du registre professionnel, ni être affecté par le contexte.

Cibles de communication : les victimes (= le personnel) puis l’entourage (= les partenaires de l’entreprise) puis les autres (= media par ex.).

Un sens du diagnostic aigu (« diagnostic flash » chez les médecins) et rapide.

Une efficacité faite d’expérience, de grandes compétences techniques et de rapidité : « plus les interventions sont brèves, mieux on s’en sort ». L’importance des premières décisions est fondamentale, sinon tout s’enchaîne mal.

La pondération, le recul, le calme apparents prévalent. Les pompiers doivent être « stables au feu ».

Les intervenants n’ont ni passé, ni avenir avec les victimes et ne doivent pas en avoir au risque de se fragiliser et de transformer une intervention professionnelle en un acte personnel.

Les symboles sont très importants : la remise de médailles au sein de corps de pompiers est un acte important qui contribue à la reconnaissance d’un individu et de ses mérites au sein d’un groupe car « plus on est dur, plus il faut récompenser ».

La cohésion des équipes ou groupes d’intervention est fondamentale. Les individus doivent pouvoir trouver dans leur proche entourage professionnel les valeurs et structure rassurantes pour compenser la déstabilisation possible du fait de la gravité de ce qu’ils vivent.

Il ressort de ces propos que l’urgence est implicitement liée à l’efficacité et que le concept d’urgence a trois composantes : deux liées au rendement - échéance imminente et nécessité d’accomplissement d’une tâche concrète -, une plus subjective : importance de l’enjeu.

Rappelons que l’urgence se définit peut se définir ainsi : « Situation anormale qui exige de prendre rapidement des mesures au delà des procédures normales pour limiter les dommages aux personnes, aux biens ou à l’environnement ».
(source : Gouvernement du Canada – Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile – Vocabulaire de la communication d’urgence et de crise – Bulletin de terminologie 252).


Quant aux facteurs clés de succès qui se dessinent, leur mise en œuvre relève du manager du transition mais aussi du cabinet qui souvent le missionne.

 Le manager de transition s’attachera à :

 Pratiquer une communication d’urgentiste   
« Communication d’urgence : Action de transmettre rapidement, continûment et librement aux publics cibles, après l’avoir recueillie et coordonnée, l’information touchant une urgence afin de permettre à ces publics de réduire les risques auxquels eux-mêmes font face et de minimiser la crainte et l’angoisse justifiée. » 
(source : Gouvernement du Canada – Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile – Vocabulaire de la communication d’urgence et de crise – Bulletin de terminologie 252)

Elle se caractérise par :
- une identification rapide des intervenants  prise en charge, soulagement,
- une phase préliminaire rapide d’observation et d’écoute actives  diagnostic, clairvoyance,
- une présence physique, sur le terrain  congruence, empathie,
- un contact direct avec les personnes concernées  accompagnement,
- un échange continu d’informations  adaptation de l’action à l’évolution de la situation,
- une élocution simple, précise, rigoureuse, concise  compris de tous,
- le calme, le sang-froid des intervenants  maîtrise de la situation, mise en sécurité.

 Délivrer des messages spécifiques à chaque étape de la transition

 Etape 1 : la fin de ce qui était familier
Identifier ce qui sera différent du fait du changement et qui perd quoi va permettre de faire passer les messages suivants :
reconnaître la réalité et l’importance de ce que les individus perdent ou ont la sensation de perdre, et ce qui est toujours valable,
mettre des mots sur ce qui appartient au passé, en l’évoquant avec respect,
expliquer comment la clôture de ce chapitre est la seule façon d’assurer une continuité et construire une nouvelle aventure,
informer, informer, informer sur l’état de la situation, quelle qu’elle soit.

Etape 2 : la zone neutre, période de flottement
Les individus sont perdus, confus, en situation d’inconfort, car comme le dit W. BRIDGES, ils n’ont pas conscience que cette période est nécessaire - « it is the winter during which the spring’s new growth is taking shape under the earth » - pour établir les fondements du chapitre suivant de leur existence professionnelle.

Pour le manager de transition qui peut s’impatienter en voyant des personnes désorientées et perdant en efficacité, il s’agit :
d’identifier cette période comme un passage obligé et nécessaire à la transition,
de créer et renforcer les liens entre les individus pour qu’ils ne se déconnectent pas de l’organisation,
d’encourager chacun à être créatif, de mettre les gens en situation de « pouvoir faire », d’être acteurs des solutions.

Etape 3 : le nouveau départ
Si les organisations semblent prêtes pour un nouveau départ, il n’en reste pas moins que les personnes ont une attitude ambiguë : elles les attendent, les espèrent et les redoutent à la fois.

Pour accompagner ce nouveau départ – plus rapide à énoncer qu’à mettre en œuvre – les managers de transition ont trouvé dans les « 4 P » de W. BRIDGES, une synthèse qui fait parfaitement écho à leur conception et pratique de la communication interne.

Les « 4 P » :
Purpose (but) : pour être crédible, le but annoncé doit reposer sur les valeurs intrinsèques disponibles dans l’entreprise (volonté, savoir-faire, matériels, capacité d’investissement …)
Picture (image, vision) : aussi belle soit l’idée d’un nouveau départ, la visualiser, l’imager, la matérialiser la rend plus accessible et surtout réduit considérablement la marge d’interprétation. C’est une des qualités – selon Pierre LABASSE de l’A.F.C.I.- reconnue à Napoléon : « ce qui contribue peut-être le plus à l’efficacité de ses messages est ce que les spécialistes appelleraient aujourd’hui la « figurabilité ». Napoléon touche l’imagination de ceux qui le lisent ou l’écoutent. On « voit » ce qu’il veut dire … même si Napoléon maîtrisait mal la langue convenue. »
Plan (plan d’actions) : si le plan communiqué par le manager de transition fournit les étapes qui vont concrétiser ce nouveau départ, ce programme devra s’attacher à situer le rôle de chacun, sa contribution au process plutôt qu’à la finalité. Le message implicite d’un plan est que l’organisation est sous contrôle. De plus, marquer des échéances permet également de rendre l’objectif final plus accessible et donne l’occasion de célébrer des victoires d’étapes.

Part to play (rôle) : en positionnant chaque individu, fonction, équipe, le manager
 de transition donne un rôle à chacun qui, même s’il ne le satisfait pas pleinement, lui permet d’exister notamment dans sa relation à l’autre et d’être partie prenante dans la solution.


 Mobiliser les individus plutôt qu’éliminer les résistances
Les freins au changement sont très souvent cités pour expliquer et justifier un échec. Si la perte de repères qu’occasionne le changement est légitime, elle est encore plus compréhensible en période de transition. Pourtant les managers de transition n’évoquent que rarement les résistances rencontrées tant leur action est constamment portée sur la (re)construction plutôt que sur la défense.
Et de fait, au travers des messages dispensés à chaque étape de la transition, il apparaît que leur enjeu est de faire comprendre de la situation, de susciter la mobilisation, l’appropriation des objectifs et le processus de mise en œuvre.


 Identifier les indices d’incompréhension – lever les objections,
Quelle que soit l’objection rencontrée, les managers de transition ont toujours une
 réponse qui présente deux caractéristiques :
elle repositionne l’individu dans l’organisation au regard de la question,
elle implique l’interlocuteur dans la réponse et le responsabilise.

 Echanger plutôt que simplement informer
La communication du manager de transition étant avant tout comportementale et verbale, l’échange permet de mieux capter les éventuelles incompréhensions et de répondre immédiatement aux questions ou doutes soulevés ou encore de lire les comportements (gestuels, mimiques) muets mais hostiles de ses interlocuteurs.

 Utiliser les supports écrits pour parler projet ou être très factuel
La communication écrite sert deux objectifs principaux  :
le partage d’objectifs à long terme, d’un projet et de grands principes auxquels chacun pourra se reporter. C’est dans ce cadre que le journal interne –s’il existe et que la mission est suffisamment longue – est utilisé … parfois seulement.
le partage d’informations « flash » factuelles : indicateurs de mesure, célébration de succès, de franchissement d’étape.

 Remettre les communicants en situation d’adultes responsables
Le manager de transition n’oublie jamais qu’il devra partir et passer le relais en laissant une organisation en ordre de marche où chacun maîtrise sa fonction.
Durant sa mission, il se doit donc de délimiter les champs d’action et de repositionner les relais de communication interne :
les managers, relais de proximité 
les Instances Représentatives du Personnel 
les services de communication interne 


 Le cabinet de management de transition 

 formalisera pour ses intervenants les clés de la communication interne en mission,
 consolidera leur communication comportementale en dispensant des séances de media-training,
 fédérera « ses » managers de transition en assurant sa propre communication interne en organisant des échanges au sein de son cabinet et s’assurant de l’homogénéité de ses prestations.


La communication interne du management de transition est donc bien spécifique et constitue elle-même un facteur clé de succès des missions. Si elle reprend les grands principes de la communication interne et de la communication de crise, l’urgence donne à la valeur « temps » un caractère primordial et exige des individus et des compétences dédiés à un but unique : réussir. Car quand il n’y a plus l’espoir de réussir … il n’y a plus d’urgence.

Prendre conscience des spécificités de la communication interne en mission de management de transition peut contribuer à professionnaliser et caractériser ses interventions ; encore faut-il que les acteurs authentiques du secteur ne laissent pas d’autres intervenants (agences d’interim, cabinet de recrutements …) vendre sous l’appellation « management de transition » des prestations qui ne relèvent pas de ce métier qui pourtant une fois défini s’avère spécifique.


Quelques chiffres - estimation
40 000 dirigeants d’entreprise en France
12 500, entre 50 et 55 ans, ne sont plus en poste. 50% n’ont pas réussi à sortir du schéma du CDI
Le vivier de managers de transition est de 8 000 personnes. 2 800 en font leur métier et refusent les CDI.
Moins de 5% des missions concernent des femmes.
Le nombre de missions s’établit entre 300 et 400 par an. Environ 20% des missions se terminent par un CDI.
Chiffre d’affaires du management de transition : 200 M€/an. Il augmente de 15 à 20% par an depuis 3 ans.
Salaire : de 90 000 à 140 000 € brut/an.
Source : Boyden Executive Interim et EIM